„A nagy célunk, hogy egyszer feleslegessé váljunk” – átadják a hatalmat a pedagógusoknak, teljesen átalakul a Prezi alapítójának iskolája

„Ültünk a meetingeken és rájöttünk, hogy már hétszáz diáknál önfenntartóvá váltunk, van pénzünk a bankban, szóval az a kérdés, hogyan tudjuk gyorsítani a növekedést” – emlékszik vissza Péter. Azzal folytatja, hogy a BPS körül 2019, vagyis az akkreditáció megszerzése óta volt egy szerkezeti furcsaság: egy nonprofit iskola mögött befektetői tulajdonosi struktúra áll.

„Ez nem hiba volt, hanem egy akkori szükséges megoldás. Impact befektetők kellettek ahhoz, hogy a BPS elinduljon, megerősödjön. Most viszont eljutottunk oda, hogy ezt a struktúrát hozzá kell igazítani ahhoz, ahogyan az iskola valójában működik.”

Két éve kezdtek azon gondolkodni, hogy át kellene alakítani a struktúrát: kivásárolják a befektetőket, és papíron, valamint jogilag is oda teszik a döntési jogokat, ahol ma már a mindennapi működésben ténylegesen vannak, vagyis a Budapest School munkatársainak közösségéhez, egy egyesületen keresztül.

A következő kérdés az volt, hogy kik vegyék át ezt a felelősséget. Ez nem a teljes munkatársi kör lesz, hanem egy szűkebb, de nyitott kör, akik vállalják, hogy a BPS pénzügyi jövőjéről és szerkezeti kérdéseiről vezetői felelősséggel döntenek.

„Sokat agyaltunk azon, hogy tényleg mindenkinek kell-e szavazati jogot adni. És a válasz, hogy mindenkinek megadjuk a lehetőséget, hogy belépjen ebbe a tulajdonosi szerepet ellátó egyesületbe, ahol egyenrangúak vagyunk. Úgy irányítjuk közösen a BPS-t, mint egy tanárcsapat egy mikroiskola életét” – mondja Péter. Szerinte a 200–220 munkatársból nagyjából 40–50 olyan ember van, aki aktív részese a teljes BPS-rendszert érintő vitáknak, és érdekelheti a tulajdonosi szerephez tartozó felelősség.

„Az első reakció az volt, hogy a tranzakcióval tulajdonképpen kiürítjük a családi ezüstöt”

– emlékszik vissza. Később rájöttek, hogy ez a tartalék nem önmagában értékes. „Az a kérdés, mire használjuk, növekedés gyorsítására, vagy arra, hogy lezárjunk egy régi szerkezeti ellentmondást. Mi most az utóbbit választottuk. És ennek érthető módon a befektetők is tudtak örülni.”

Ezután jöttek az újabb kérdések: lesz-e elég pénzük a működéshez, nem megy-e mindez a pedagógiai munka minőségének rovására? Tulajdonosként jelent-e közvetlen pénzügyi felelősséget, és a megnövekedett tét nem vezet-e belső feszültségekhez? Az alapítóknak lényegre törően az a válaszuk a kérdésekre: a változás valóban nyomasztó lehet, de vállalják, mert csak így látnak esélyt arra, hogy érdemi, országos hatást érjenek el.

Az elmúlt néhány évben tudatosan építették fel a demokratikus döntéshozatal kultúráját, közös fórumra visznek minden olyan kérdést, ami sok embert érint. Olyan operatív kérdéseket is, mint például a hiányzások kezelése a Krétában, hogy indítsanak-e új mikroiskolát a Dunakanyarban, vagy hogy mi a középiskola fejlesztési koncepciója. Ezeket a megbeszéléseket mindig meghirdetik, és az vesz részt rajtuk, aki szeretne. A folyamat lényege, hogy bemutatnak egy módosítási javaslatot, majd arra kérik a résztvevőket, jelezzék, ha látnak benne kockázatot, ami miatt nem lenne szabad bevezetni.

„Az ellenvetés ajándék, mert te észrevettél valamit, amit én nem” – szemlélteti a légkört Péter, majd elárulja, hogy a jövő évi költségvetésről már az új rendszerben döntenek.

Mi lesz a családi ezüst nélkül? 

„A BPS eredetileg egy akkreditáció nélküli zugiskola volt, ami terjedt, mint a gomba. A 2019-es törvényi változások után viszont akkreditált intézménnyé kellett válnunk. Ma már sokkal drágább új iskolát indítani, ezért a kisiskolák előtt magasabb lett a belépési küszöb” – részletezi. Az iskolává váláskor hirtelen háromszázról hatszázra ugrott a diákok száma, emiatt azzal számoltak, hogy 2025-re akár kétezer tanulójuk is lehet. Idővel azonban csillapodott a rapid növekedés. 

Az ütemet látva jutottak arra, hogy most pont annyi pénzük van, ami az érdemi fejlődés drasztikus gyorsításához nem elég, de ahhoz igen, hogy fokozatosan kifizessék a pénzügyi befektetőket.

„Beszélgettem egy startupbefektető barátommal, aki azt mondta, hogy ő még nem látott olyan céget, ami visszaadta a befektetőknek a pénzt. Hát, mi tulajdonképpen ezt tesszük. A befektetőink évi 4,2 százalék hozamot realizálhatnak, ami egyébként több, mint amit a Prezi befektetői eddig kaptak.”

A számokról elárulja, hogy augusztusig a beforgatott pénzük felét adják vissza, ami 300 millió forintjukba kerül. Ettől kezdve a befektetők már nem tulajdonosok lesznek, hanem hitelezők, és a részvényeik átszállnak a munkavállalók egyesületére, ami öt év alatt fizeti vissza a teljes vételárat. A sikeres kivitelezéshez elengedhetetlen, hogy növeljék a bevételt, amihez évente nagyjából plusz száz diákot kell felvenniük.

„A befektetők rengeteget segítettek. Sok iskola pár éven belül szétesik. Ők hozzájárultak ahhoz, hogy a BPS egyben maradjon, de mára eltolódott a szerepük” – állítja Péter. 

Van egy vita az alapítók között

A befektetők végül mind belementek az új konstrukcióba, az alapítók helyzete viszont nem volt teljesen azonos. „Ádám és én úgy döntöttünk, hogy ebből nem realizálunk pénzügyi hozamot, hanem a részvényeinket az egyesületnek adjuk. Gáborral más megállapodás született” – mondja alapítótársairól Péter.

Vészi Gáborról beszél, aki a londoni Facebook-irodában végzett munkáját hagyta ott az iskola miatt, és az induláskor éveken át jelentős munkát tett bele fizetés nélkül. A harmadik alapító Halmos Ádám, az Open Books kiadóvezetője, akinek Péterhez hasonlóan korábban már volt pénzügyi exitje más vállalkozásból, ezért ők könnyebben tudtak lemondani a részvényeik értékéről.

A május végén tartott közgyűlésen végül abban állapodtak meg, hogy Gábor részarányosan részesül a tőkekivonásból, ugyanakkor részvényeit nem adja el, hanem kisebbségi tulajdonosként továbbra is kapcsolódik a céghez.

Nem volt egyszerű megegyezni, hiszen Gábor és Péter eredetileg egy olyan rendszert képzeltek el, amelyben sok iskola tud gyorsan létrejönni, hasonló minőségben. „Ez jó ambíció volt. Csak nem tudtuk úgy megcsinálni, ahogy terveztük. Azt hittük, hogy lehet egyszerre mindenki számára nagyon jó iskolát építeni és gyorsan skálázódó platformot. Amikor ketten beszélgetünk, ki tudjuk mondani: sem a platform nem lett olyan skálázható, sem az iskola nem lett olyan kész, mint ahogy eredetileg reméltük” – vallja be Péter. Hozzáteszi, hogy Gábor különösen magas mércét tesz a Budapest School elé, ezért ő kritikusabban látja az eredményeiket, amiben van köztük egy valódi vita.

„Érdekes családi beszélgetés volt”

„Az volt az eredeti koncepció, hogy azoknak a szülőknek, akik nem szeretnék, hogy a gyerekük az akkori oktatási rendszerben nőjön fel, a BPS segít mikroiskolák létrehozásában”

– emlékszik vissza megkeresésünkre Pozsonyi Gábor, a Magnet Bank korábbi vezérigazgató-helyettese, az egyik befektető. Elmeséli, hogy az akkreditációkor kialakult egy vita a befektetők között, mert voltak, akik továbbra is teljesen a rendszeren kívül szerették volna működtetni az intézményt, így ők el is vesztették akkor a motivációt.

„Engem is zavart, de érdekes helyzetben voltam, mert akkor volt hatéves a fiam, és bár nagyon lelkes voltam a BPS miatt, mégsem vállaltam azt a kockázatot, hogy a rendszeren kívül iratkozzon be a gyerekem.”

Később nagyobb befektetők is csatlakoztak a csapathoz, akik Gábor szerint úgy képzelték el a társadalmi hatást, hogy a top állami iskolákkal versenyeznek, és létrehoznak egy olyan struktúrát, amit utána integrál a közoktatás, de ez már nem arról szólt, hogy boldog felnőtteket neveljenek. Ebben a helyzetben vázolta fel neki Péter, hogy szeretné átadni a hatalmat a tanároknak, és megkérte, hogy mediáljon a különböző álláspontok között, illetve dolgozzon ki egy olyan konstrukciót, amiben ki lehet fizetni a befektetőket. Tavaly augusztusban kapta a feladatot, aminek végeredményét május végén szentesítette a közgyűlés.

„Amennyire bizonytalan ma még, hogy pontosan milyen világra kell felkészíteni a gyerekeinket, úgy gondolom, hogy a pedagógusokat inkább művészként elképzelő, őket nagyobb szabadsággal felruházó megközelítésmód nagyobb eséllyel vezet a társadalomban jól funkcionáló, boldog emberek neveléséhez, mint egy olyan oktatási rendszer, amely elsősorban versenyistállóként működik” – véli Gábor.

Péterrel beszélgetve szóba kerül, mennyire volt nehéz meghozni a döntést a részvények átadásáról. Hosszabb csend előzi meg a választ. „Érdekes családi beszélgetés volt” – mondja végül tömören.

Volt benne belső vívódás, hogy vajon ez kudarc-e, vagy éppen valami nagyon is jó irány. Végül arra jutott, hogy egy önfenntartó, munkatársak által tulajdonolt modell, amely megszünteti az integritási dilemmákat, kifejezetten előremutató. Azért eljátszik a gondolattal, hogy milyen lenne kivenni mondjuk 100 millió forintot, de gyorsan el is veti: „Kivennék-e ennyit abból a kalapból, amiből akár országos szintű érzelmi nevelési programot lehetne építeni? Nem.”

Feleslegessé válnának

Péterék hosszú távú célja a kezdettől fogva az, hogy kísérletezzenek és kialakítsanak egy olyan modellt, ami átvihető a közoktatásba is, így adja magát, hogy a BPS szívesen bekapcsolódna a jelenlegi rendszer átalakításába.

Péter a Fidesz-kormány idején is úgy állt hozzá, hogy ha hívják, akkor részt vesz a szakmai munkában. Szerinte azonban nem újabb tanácsadókra lesz szüksége egy jövőbeli oktatásirányításnak, hanem egyfajta szerkesztői szemléletre. Olyan szakemberekre, akik képesek a rengeteg ötletből és javaslatból letisztult, működőképes irányt formálni, ezt viszont már kifejezetten minisztériumi feladatnak tartja.

„A Budapest School sikerének végső mércéje nem az, hány gyerek jár hozzánk, hanem hogy mennyi minden szivárog át a közoktatásba abból, amit itt megtanulunk. A nagy célunk igazából az, hogy egyszer feleslegessé váljunk” – vallja az alapító.