Kerozinhiánytól fél a piac, a Wizz Air vezére elmondta, hogyan készüljön, aki nyáron velük utazna

Én egyelőre azt mondom, hogy minden járatunk elment és előreláthatólag minden járatunk el is fog menni. Látjuk, hogy a háttérben megmozdult a rendszer, tehát szállítói és repülőtér oldalon is ahol lehet kontingenciát kiépíteni, ott ezek kezdenek megtörténni.

A Wizz Air részvényeinek árfolyama évek óta esik, már a hajdani tőzsdei kibocsátási ár alatt van. Mi ment félre nagy vonalakban, miért értékelte át a piac a céget annak ellenére, hogy az utasszám gyors növekedése máig kitartott?

A Wizz Air üzleti modellje eredetileg úgy lett kialakítva, hogy az egy teljes mértékben optimalizált működési modell, azt feltételezi, hogy ideális körülmények között működtetjük a légitársaságot. Ebben a kontextusban hihetetlen teljesítményekre voltunk képesek, tehát gyakorlatilag egy nagyon fiatal induló légitársaságként világszínvonalon teljesítettünk mindenféle vonatkozásban, növekedésben, profitabilitásban. Aztán viszont úgy változtak a külső körülmények, hogy gyakorlatilag a covid óta folyamatosan sokkok érték a rendszert.

Az ideális környezet teljes mértékben megborult geopolitikai okoknál fogva és a szállítási láncok defektusai miatt. Hirtelen egy olyan helyzetkomplexumban találtuk magunkat, amikor rá kellett ébredjünk, hogy az a fajta túloptimalizált működési modell, ami nagyon sikeres volt ideális körülmények között, az nem fog működni, mert a körülmények gyakorlatilag térdre kényszerítenek bennünket különböző szituációkban. Innentől kezdve el kellett kezdeni olyan tartalékokat kiépíteni a rendszerben, amelyek egyfajta rezisztenciát képeznek a vállalat számára. Tehát ha ezek a sokkhatások továbbra is jönnek, valahogy ellen tudjunk állni nekik.

De sikerült?

Ha megnézem, hogyan kezeljük a mai közel-keleti helyzetet, azzal szemben, ahogy mondjuk az ukrán háború kitörését kezeltük jó négy évvel ezelőtt, biztos, hogy sokkal, de sokkal jobban. Ez az egyik faktor. A másik az, hogy értek bennünket olyan hatások is, amik minket érintettek, viszont a versenytársainkat nem. Kézenfekvő példa a hajtóművek problémái, de az ukrán háború, illetve az Izrael-Hamász háború is alapvetően minket érintett jobban amiatt, mert erősebb kitettségünk volt az érintett piacokon.

Én továbbra is látom a fényt az alagút végén. Mi égetjük fajlagosan a legkevesebb kerozint az egész iparágban, mert újtechnológiás nagyrepülőgépeket repülünk. Körülbelül 18-24 hónap múlva pedig vége a hajtómű-átvizsgálásoknak, akkor a teljes repülőgép állományunk újra beáll és már 300 repülőgépről beszélünk. A teljes flotta Airbus A321neo repülőgép lesz, aminek messze a legjobb az egységköltsége bármilyen más repülőgépmodellel összevetve.

És 2 milliárd euró cash-en ülünk, amivel mi vagyunk az egyik leglikvidebb légitársaság a világon.

Miért nem hisz ebben a kilábalásban a piac? Ha most csak a legutolsó sokkra adott reakciót nézzük, ott is az látszik, hogy az iráni háború kitörése után a Wizz Air árfolyama este a legnagyobbat, a hedge fundok azonnal shortolni kezdték, ebben a részvényben van a londoni tőzsdén a legnagyobb shortállomány. Miért vesztették el a bizalmukat a befektetők az elmúlt években?

Én nem beszélnék bizalomvesztésről, rengeteg olyan befektetőt szereztünk, akik hosszú távra invesztálnak és meglátták a jó beszállási pontot. Nem gondolnám, hogy strukturálisan borult a hajó, de a teljesítményünk kétségkívül csökkent az egyik oldalon, másrészt pedig sokkal bizonytalanabbá vált a világ összességében, ami az időtávot csökkenti a befektetői hajlandóságban. Tehát sokkal rövidebb távon gondolkodik minden befektető ma, mint ahogy gondolkodott mondjuk 10 évvel ezelőtt. És ennek a kettőnek az összhatása az, ahol jelen pillanatban vagyunk. De szerintem ez nagyon gyorsan meg fog változni.

Amikor tisztul a kép, amikor teljes flottával tudunk repülni, az nagy mértékben csökkenteni fogja az egységköltségeinket, ami teljesítménynövekedéshez vezet. Ez alapján szerintem a részvényárfolyam nagyon gyorsan meg fog indulni a másik irányba. Most valóban az a befektetői pozíció, hogy nézzük az aktuális teljesítményt ma és majd ahogy változik a teljesítmény, akkor majd a mi hozzáállásunk is változik. De szerintem mégiscsak vissza kell tudni fogni a lélegzetünket, és tudnunk kell hosszú távon gondolkodni. Egyszerűen belekerültünk egy olyan ciklusba, amin át kell mennünk és ez a ciklus nem egy évig tart, hanem ez egy 5-6 éves ciklus valójában. Újra tisztán ki kell tudnunk ebből jönni, amikor alapvetően működik a modell, a repülőgépek repülnek, és tényleg a teljesítményünkre tudunk fókuszálni, nem pedig arra, hogy éppen hogyan kezeljük az éppen aktuális külső sokkot.

Az, hogy most át kell kapacitásokat csoportosítani a Közel-Keletről Európába, miközben az utasok is óvatosabbá váltak, nem jelenti azt, hogy magasabb költségek mellett alacsony jegyárakkal lehet csak megtölteni a gépeket?

Több hatás van. Rövid távon, három hónap alatt van egyfajta fogyasztói visszafogottság, az emberek kivárnak, ha nem nagyon muszáj utazni, akkor lehet, hogy nem kockáztatnak. De ha ránézek a nyári foglalásokra, lényegesen előrébb vagyunk, mint ahol tavaly voltunk ugyanebben az időszakban, töretlen a lendület. Ez nagyon-nagyon rezonál azzal, amit tapasztaltunk az ukrán, illetve az izraeli háború kitörésekor, tehát jön egy 2-3 hónapos bizonytalanság a piacon és azután összeszedi magát és visszaáll a fogyasztói trend.

Amit ugyancsak tudunk az elmúlt 21 év alapján, hogy ha az inputköltségek megváltoznak, akkor ezek előbb-utóbb éreztetni fogják hatásukat a jegyárakban, illetve a piaci kapacitásokban. Ez soha nem egyik napról a másikra következik be, hanem van körülbelül 6-12 hónapos átfutása. Tehát én azt várom a következő téli időszaktól, hogy nagyon sok kapacitás ki fog kerülni a piacról, mert az olyan légitársaságok nem fogják elbírni, akik nincsenek az üzemanyagra hedgelve.

Szerintem magas szinten marad az üzemanyagár, nem biztos, hogy a mostani szinten, de nem fog visszamenni oda, ahonnan indultunk két hónappal ezelőtt.

Ez nyomás alá helyezi a teljes iparágat, kiszedi a kapacitásokat a rendszerből és szerintem azok nyernek, akiknek alapvetően alacsonyabb a költségstruktúrájuk.

De pont a diszkont légitársaságoknál az üzemanyag súlya a költségstruktúrában arányaiban magasabb.

Igen, de a téli időszakra is 60 százalékos hedge-ünk van, 18 hónapra van fedezettségünk. És jelenleg is kötünk pozíciókat, múlt héten kötöttünk szeptembertől egy évre előre.

A nagyon magas áron?

Nem, a határidős árak úgy néznek ki, hogy a következő 3-4 hónap nagyon magas, utána drámaian visszaesik szeptembertől kezdve. A lényeg, hogy sok légitársaságnak nincsen fedezeti pozíciója, a mi repülőgépeink pedig 18-20 százalékkal kevesebb üzemanyagot fogyasztanak, mint az átlag repülőgép.

Tehát a téli időszakra én azt várom, hogy lesz egy nagy iparági visszalépés a gyengék részéről, ami egyfajta kaput nyit ki a mi számunkra.

Nagyon-nagyon hasonló ahhoz, ami a covidnál volt. A masszív iparági visszalépésből nagyon különböző mértékben tudtak kijönni a légitársaságok, mi pedig ma kétszer akkora légitársaság vagyunk, mint öt éve.

Sokan ezt is hibának róják föl, hiszen túl gyors volt a növekedés, ha vele a marzsok nagy mértékben szűköltek, a profitabilitás bezuhant. Ezzel egyetértesz utólag, hogy egyedüli légitársaságként növekedésre használni a covid-válságot nem volt jó ötlet?

Nem értek egyet. Persze rövid távon akkor tudod maximalizálni a teljesítményed, ha a növekedési nyomást leveszed a rendszerről. De hogyha hosszú távon nézed, nem mindegy, hogy egy százmilliós utasforgalmú platformon konszolidáljuk magunkat teljesítményben, szemben egy 40-50 millióssal. Tehát ma teljesen más piaci erőnk van, teljesen más költségstruktúránk ebben a nagyságrendben.

Persze ha befektetői oldalról nézem, ha a következő 6-12 hónapban akarom maximalizálni a részvényárfolyamomat, akkor abba az irányba nyomom a légitársaságot, hogy fogjon vissza mindent, ne legyen növekedés, mert az negatív profit hatással van. Viszont, ha ugyanezt a kérdést felteszem 5-6 éves távlatban, akkor mindenki örülni fog a növekedésnek. Ne felejtsük el, hogy ma a Wizz Air utasszámban már nagyságrendileg összevethető egy British Airways-el, egy Lufthansával, egyre inkább meghatározó légitársaság kezdünk lenni Európában, ott vagyunk a top 5-6-ban.

Most, hogy a hosszabb távú repülésről szóló terveket el kellett engedni és ismét döntően Európában versenyez a Wizz Air, felmerül, hogy a közvetlen legnagyobb versenytárs, a Ryanair állandó költségelőnyben van, mert saját flottát üzemeltet, miközben a Wizz nagyrészt lízingel, a finanszírozási költségek pedig a nulla kamatos évtized elmúltával tartósan magasan maradhatnak.

Ez tényszerűen nem igaz. Ha megnézem egy repülőgép költségeit, van egy tulajdonosi költség, illetve van egy üzemeltetési költsége. A tulajdonosi költségnél az a kérdés, hogy mennyiért veszem a repülőgépet, a lízingnél pedig hogy milyen kondíciók mellett finanszírozom. Az üzemeltetési költséget az határozza meg, hogy mekkora a repülőgép mérete, az üzemanyag fogyasztása, karbantartása. Ha fajlagosan összevetem a mi repülőgépünket az összes faktort egybevéve, semmiféle versenyhátrányunk nincs, gyakorlatilag paritáson vagyunk a legnagyobb versenytársunkkal.

Nyilván ha kiütjük a közbülső finanszírozási szintet, akkor ezen meg lehet valamit takarítani. De ezáltal behozzuk a maradványérték-rizikót a rendszerbe. Tehát ha az én tulajdonomban van a repülőgép, akkor onnantól a maradványértéke, illetve ennek a rizikója nálam van, nem pedig a külső cégnél. Az elmúlt 21 év alatt, amióta vezetem ezt a céget gyakorlatilag az elmúlt néhány év volt olyan, amikor igazán pozitív tartományban volt ez a maradványérték, korábban állandóan nyomás alatt volt. Jól nézek ki, amíg írogatom a költségeimet, hogy mennyivel olcsóbb, ha tulajdonban van a repülőgép, de lesz egy pont, amikor mondjuk 10-15 évnél el akarom adni. A könyv szerinti értéke meg teszem azt 30 millió dollár, de közben a piaci érték csak 10. Akkor majd le kell írnom, akkor tönkrevágom a teljes pénzügyi teljesítményemet.

Az elmúlt időszakban valóban megnőtt a kereslet az új repülőgépekre, a szállítás beszűkült, ezért gyakorlatilag a teljes repülőgép vertikumnak az értéke fölment, beleértve a használt repülőgépekét. De ez meg tud változni, tud fordulni. Például x év múlva bejön egy vadiúj technológia, ami gyakorlatilag leértékel mindent, ami akkor kint van a piacon. Tehát ha hosszú távon strukturálisan nézzük a dolgokat, akkor biztosan tudom állítani, hogy nincsen repülőgép-üzemeltetésben költséghátrányunk senkivel szemben.

Hosszabb távon is a lízing mellett maradhattok?

A kettőt valahogy egyensúlyban kell kezelni. Én azt gondolom, hogy valamilyen mix fog kialakulni, de nem vagyok benne biztos, hogy a mixnek úgy kell kinéznie, hogy a tulajdonosi oldalnak kell többnek lennie. Jelen pillanatban 20-80-an vagyunk, tehát 20%-át a repülőgépeknek tulajdonoljuk, 80%-át pedig lízingeljük.

Most mely területekkel foglalkozol a legtöbbet, hova teszed a hangsúlyokat egy ilyen turbulens időszakban?

Alapvetően három területre teszem személyesen az erőforrásaimat. Továbbra is kritikusnak tartom a következő 10 évünk stratégiáját. Azért töltök sok időt Amerikában, Japánban és Kínában, mert ott tárgyalunk a hosszú távú kitettségeinkről, tranzakcióinkról, rendkívül fontos, hogy ezek megfelelő módon legyenek kezelve. Minél hosszabb távú egy kérdéskör, szerintem annál fontosabb az első számú vezető a szerepe.

A másik, ami nagyon fontos, az, hogy milyen képességei vannak a szervezetnek. Körülbelül 10 ezer ember dolgozik a Wizz Airnél és a növekedésünkből adódóan folyamatosan egyre szofisztikáltabb struktúrákra, procedúrákra, emberállományra, tapasztalatokra, képzettségekre, van szükségünk. Ezekre nagyon odafigyelek, abszolút kritikus kérdéskör, hogy hogyan fejlesztjük magunkat, a szervezetünket, hogyan hozzuk be a megfelelő talentumokat, hogyan képezzük őket, hogyan promotáljuk őket vállalaton belül.

A harmadik pedig nyilván attól függ, hogy van-e nagy horderejű rendkívüli helyzet. Ha felmerülnek akár rövidtávú problémák, amik jelentős hatással vannak az üzletmenetünkre, akkor azokba bevonódok. Tehát ugyanúgy feltűröm az ingujjat, mint bárki más, ugyanúgy felveszem a telefont, ugyanúgy megyek, ahová menni kell. Tehát én is kiveszem ezekből a részemet.

Hogy áll, mennyire versenyképes a magyar piac?

Magyarország egy jó történet, piacvezetők vagyunk itt 40 százalékos részesedéssel.

De a reptér itt is emelgetni kezdte a díjait az állami tulajdonátvétel után.

Amit nem is tartok nagyon okos döntésnek.

Értem, hogy a Budapest Airport nagymértékben állami tulajdon és költségvetési nyomás alá került. De akárki is fog ezzel foglalkozni, szerintem átgondolandó, hogy a rövidtávú érdekek, meg a hosszú távú érdekek mennyire vannak szinkronban egymással.

A rövid távú érdek az, hogy ha már drágán visszavettük, húzzunk ki belőle minél nagyobb osztalékot?

Igen, fejjük a tehenet. De hosszú távon az az érdeke az országnak, hogy egy olyan infrastruktúrát üzemeltessen, ami Magyarországon gazdasági eredményeket tud produkálni a turizmus vonatkozásában, munkahelyek teremtése vonatkozásában, bármi olyan tevékenység vonatkozásában, ami összeköthető ennek az infrastruktúrának a működtetésével vagy a hasznaival. Mindazonáltal én azt mondom továbbra is, hogy vannak lehetőségek a budapesti költségek menedzselésében és ezeket szerintem ki is használjuk. Tehát ugyan az alapráták felmentek Budapesten, de amikor vannak operációs lyukak a rendszerben, ott lementek.

Ha a kettőt megfelelően kombináljuk, akkor szerintem egész értelmesen ki tudnak jönni a díjak. És mivel a piac 40 százaléka a miénk, innentől kezdve nekünk van a legnagyobb rugalmasságunk, hogy ennek az előnyeit ki is tudjuk használni. Ez látszik is, 30 százalékos növekedési pályán vagyunk, 19 repülőgépünk van Budapesten, közel 10 millió szék-kapacitásunk kerül előállításra itt és Debrecenben ebben az évben. De a Budapest Airport amúgy szerintem az egyik legnagyobb reptér sikertörténet európai viszonylatban, ha megnézzük, hogy honnan indult és hová jutott az elmúlt 10-15 évben.

Debrecen nagy vesztes volt az elmúlt években, a covid előtti két gépes bázis után tavaly télre egyetlen Wizz Air-útvonal maradt ott, idén legalább néhány visszatér. Mi a terv a második számú magyar reptéren?

Minden reptér megmérettetődik azzal kapcsolatban, hogy milyen a kereslet, milyen a környező repülőterek dinamikája és Debrecenhez közel például ott van Nagyvárad. Korábban Debrecen sikeresen szívott ki piacot, fogyasztókat a román oldalról, de ha a románok elindulnak, akkor vissza is tudják ezt a piacot szívni. És Debrecennek a költségei jelentősen megemelkedtek ahhoz képest, amikor indultunk. Lehet nekünk bármilyen stratégiánk, de a nap végén az egyetlenegy stratégiai értelmezés az, hogy a pénzügyi teljesítményünket maximalizáljuk. Ha megváltoznak az alapfeltételek a piacon, akkor nekünk ezekre reagálnunk kell. Tudod, hogy Debrecen az én szívemhez igazán közel áll, ott születtem, de ebben nem lehetünk emocionálisak. Ugyanolyan racionálisnak kell lenni, mint minden más repülőtérrel vagy piaccal kapcsolatban.

Az előző időszakban gyümölcsözőnek tűnt a Wizz Air és az Orbán-kormány kapcsolata, most viszont jön egy új kétharmados kabinet. Változik bármi a kormánykapcsolatokban?

Hasonló a hozzáállásunk mindenkihez, azt is mondhatnám, hogy mi mindig mindenhol kormánypártiak vagyunk, millió színezetű kormányzattal működünk együtt szerte a világban. Nem politizálunk, mi az adott országnak vagyunk az infrastruktúrája, a mindenkori kormányt tekintjük a nép akaratának, mindig keressük a konstruktív, jó kapcsolatokat. Szerintem is nagyon jó kapcsolataink voltak az eddigi kormányzattal és ugyanilyen jó kapcsolatokra törekszünk az újjal is. Nem nagyon látom az okát, hogy miért ne így lenne, mert szerintem itt kölcsönös érdekekről van szó. Amikor állami megrendelést kapunk, ez azért van, mert mindenki más háromszor annyiba került volna. Tehát szerintem ez abszolút a racionális együttműködés kategóriája és szerintem ez fenn fog maradni a jövőben is. Mindenképpen erre fogunk törekedni.