Dalibor Cicman a régiós üzleti élet egyik legizgalmasabb figurája, Kassáról irányítja tizenhat országos fitneszmárkáját, a GymBeamt. Az online piac egyik legnagyobb koponyája, a szlovák Forbes-lista legfiatalabb szereplője sok mindent hamarabb és másképp csinált meg, mint a versenytársak. Most magyar befektetőkkel próbál világcéget építeni – nem lesz könnyű dolga. A Forbes.hu nemcsak a terjeszkedésről, hanem a fényűző Insta-posztokról, a 250 milliós csapatépítőről és a mesterséges intelligenciáról szóló legmegosztóbb mondatáról is kérdezte az excentrikus, de bevallása szerint introvertált alapítót a cég budapesti bemutatótermében. Exkluzív interjú.

---

Forbes.hu: Egy egyszerű, de sokatmondó kérdéssel kezdem. Ha választanod kellene, a GymBeam inkább tech vagy fitneszcég?

Dalibor Cicman: Szerintem inkább tech. Ha megnézzük a cég létszámát, több szoftvermérnökünk van, mint vegyészünk.

Minden ambiciózus alapító tech cégként szeretné látni magát, nem a saját kategóriájában. Miért?

A mi termékeink digitális értékesítésre születnek, más csomagolást és összetételt kapnak, mint a hagyományos, ami online jobb konverziót hoz. Az online vásárlók az összetevőkre fókuszálnak, ezért a termékek dizájnja egyszerűbb, az aktív hatóanyagok aránya pedig magasabb.

Direct-to-consumer (D2C) modellt követünk, saját márkáink vannak, szabadon alakíthatjuk a csomagolást, a receptet, és közvetlenül a vásárlóknak küldjük a terméket. Rengeteg adatunk van róluk, amelyek alapján folyamatosan fejlesztünk, ezért teljesít jobban egy D2C e-kereskedelmi márka, mint a hagyományos piaci szereplők ebben az iparágban.

Ez volt az első probléma, amit meg akartál oldani? Hogy online is rentábilis üzletet lessen húzni az étrend-kiegészítőkre?

Több mint 20 éve vagyok az e-kereskedelemben. Az első webshopomat 15 évesen indítottam, akkor még véletlenszerű termékekkel. Aztán 2002 körül eldöntöttem, hogy valami olyanra koncentrálok, amit az internet korai befogadói keresnek, gyakorlatilag a geekek.

Akkoriban újdonság volt a babzsákfotel, főleg fiatalok használták. Ebbe az irányba indultam el, a babzsak.hu domén is az enyém volt!

A doktori tanulmányaim során üzleti intelligenciával foglalkoztam, több iparágat elemeztem. A makrotrendek azt mutatták, hogy a sport- és egészséges táplálkozás online piacai erősen nőnek Kelet-Közép-Európában. Emellett láttam Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban, hogy a digitálisan induló márkák — például a brit MyProtein vagy a spanyol Prozis — felforgatják a piacot, és átlag feletti tempóban nőnek. Ugyanezt akartam megvalósítani, így alapítottam meg 2014-ben a céget.

Az első évünkben felvásároltunk egy kis szlovák márkát, a Bodyfitet, és átneveztük GymBeamre, ekkor kezdtünk el D2C-ben működni. A kategóriánkban mi voltunk a modell úttörői, sok márka csak évekkel később indult hasonló modellben, bár mi is sokat merítettünk a nyugati példákból. Akkoriban ez nagy versenyelőny volt, ma már kevésbé. Két nyertes modell van: a D2C és a piactér. A hagyományos bolti márkák webshopos értékesítése már nem igazán működik.

Vajon miért a ti történetetek lett ennyire különleges? Hogyan küzdötted le ebből a kis európai országból, Szlovákiából indulva a felmerülő akadályokat, akár a gazdasági helyzetet, a politikai klímát vagy a helyi startup-ökoszisztémát tekintve?

Szerintem a történetünkben sok jó összetevő van. Nem a fővárosból származunk. A fővárosiak talán nem rendelkeznek olyan nagy hajtóerővel, mint az ország második legnagyobb városának, Kassának a lakosai. Egy másik fontos tényező a tehetség, Kassán komoly mérnöki egyetemek vannak remek szakemberekkel.

A kereskedelmi tapasztalatom is egyedi, 2002-ben az elsők között építettem e-kereskedelmet az országban. A GymBeam indításával is nagyot reszkíroztam, hogy nemcsak páréves távlatban, de hosszú távon is nőni fog a szektor, erre akkoriban senki sem fogadott. Sok dologban szerencsénk is volt, ami nem feltétlenül reprodukálható.

Többen tényleg nagyon analitikus alapítóként írtak le téged. Hogyan formálta ez a kockázatvállalásodat?

Az üzleti intelligenciás hátterem miatt szeretem a riportokat és az adatokat. Segítenek a gyorsabb és jobb döntésekben, de sok területen nem lehet csak erre hagyatkozni, hanem kell az intuíció is, főleg a kevésbé digitalizált iparágakban.

Nálad mikor van szükség a megérzésekre?

Például toborzásnál.

Nem kérdezhetem meg valakiről a GPT-t, hogy felvegyem-e. Figyelni kell a testbeszédre, a magabiztosságra és sok más, MI-vel vizsgálhatatlan tényezőre is.

Mi változott benned személyesen leginkább az alapítás óta?

Volt pár sikeres cégem, de azok nem a nulláról épültek. Sosem kellett ennyi embert egyszerre vezetnem, ehhez kellett alakítanom a stílusomat.

Tíz éve nagyon introvertált voltam, de a cég sokat változtatott rajtam, extrovertáltabb lettem.

Puha készségekben mindig gyenge voltam, sokat kellett dolgoznom a kommunikációmon, még mindig nem a legkomfortosabb.

A céget mindössze 6 ezer euróból indítottad. Idén 220 millió eurós összárbevételig juthattok, 2015 óta EBITDA-pozitívak vagytok. Büszke vagy a selfmade-ségedre, te vagy a legfiatalabb milliárdos a szlovák Forbes-listán. 11 év után mennyire érzed magadat valóban selfmade-nek?

Ma már a pénz nem annyira fontos egy online biznisz indításánál, sokkal fontosabbak az emberek. Az első évben a legnagyobb érték nem a tőke volt, hanem hogy olyan emberekkel dolgozhattam, akik már hét éve velem vannak, és a mai napig nálunk dolgoznak. A kezdetektől egy tapasztalt, összeszokott csapat vett körül. Selfmade-nek tartom magam, de valójában akkora cégről beszélünk, hogy inkább csak az arca vagyok több ezer ember munkája eredményének.

Előny vagy hátrány volt, hogy Kassáról indultatok, és nem a pozsonyi startupok közegéből? Magyarországon is születtek regionális sikersztorik Budapesten kívül, a miskolci Szallas.hu vagy a szeghalmi Pepita – éppenséggel ott nőttem fel!

Szerintem nagyon hasonló Szlovákiából vagy Magyarországról nemzetközi céget építeni. Az évfolyamtársaim szoftvercégeket indítottak és appokat fejlesztettek. Akkoriban engem ugrattak, hogy miért csak e-kereskedelemmel meg babzsákokkal foglalkozom, nincs is ebben globális skálázhatóság. Ők az első naptól a Szilícium-völggyel és Sanghajjal versenyeztek. Kemény meló egy kis közép-európai városból globális céget építeni,

ma már nem is olyan sikeresek ezek az évfolyamtársaim.

Költségelőnyünk is van az elhelyezkedésünk miatt, de elsődleges fókuszunk továbbra is a tehetség és a lojalitás. Szlovákiában dolgozó mérnökeink kiváló szakemberek, ezért a növekedésünk érdekében továbbra is befektetünk szakmai fejlődésükbe.

Azt is gondolom, hogy a régióban – Magyarországon, Szlovákiában – az emberek motiváltabbak, mint, mondjuk, Németországban, Ausztriában vagy Olaszországban. Van összehasonlítási alapom, ma már sok a nyugat-európai munkatársunk is. Nagyon fontos, hogy egy cégben meglegyen a hajtóerő, ez régiós előnyünk.

Emlékszel olyan pillanatra, amikor neked is akkora hitugrást kellett tenned, ami befolyásolta a cég irányát?

Az online kereskedelemben az a jó, hogy sok kockázat minimalizálható. Kicsiben kipróbálsz termékeket, és ha valami működik, továbbviszed, majd nagyobbra skálázod. Rengeteg kísérletünk fut párhuzamosan, ha valami nem működik, csak kis összeget bukunk, ha működik, akkor pedig nagyban visszük tovább. Azoknál a döntéseknél, ahol nincs lehetőség kis körben tesztelésre, finanszírozási körrel tudjuk csökkenteni a kockázatot, ahogyan most is tesszük. Ilyenkor a legnagyobb iparági szakértőkkel dolgozom együtt, és minél több adatot szerzek a jó döntéshez.

Erről majd mindjárt! Mikor érezted először, hogy a növekedést nemcsak Szlovákiában, hanem a régióban is el lehet indítani? Mit láttál előre a kelet-közép-európai piacon, amit mások nem?

A régióban jóval kisebb a verseny, mint a nagy piacokon, és ez hatalmas előny. A GymBeam előtt is volt tapasztalatom a földrajzi terjeszkedésben. Tudtam, hogy ha olyan piacra lépsz, ahol nagy a verseny, az sokkal drágább, és nagyon hosszú időbe telik piacvezetővé válni. Ezért indítottuk a terjeszkedést délkelet felé, Bulgáriában sokkal könnyebb és olcsóbb elsőnek lenni, mint Németországban, ahol sokkal nagyobb büdzsére és hosszabb időre lenne szükség.

Emiatt indítottuk el viszonylag későn a lengyel piacot is. Krakkó mindössze 200 kilométerre van Kassától, mégis a 12. piacunk lett a lengyel, mert túl nagy a mérete és túl erős a verseny is. Akkor akartunk csak belépni, amikor már elég nagyok voltunk hozzá,

így mikor megérkeztünk Lengyelországba, máris kétszer akkorák voltunk, mint a legnagyobb helyi szereplő.

Szóval a stratégiánk az volt, hogy először kisebb, kevésbé kompetitív piacokon skálázzuk fel a céget, és csak utána lépjünk be Lengyelországba, majd Olaszországba, végül Németországba. Minden új piacra úgy mentünk be, hogy nagyobbak voltunk, mint az ottani legerősebb helyi szereplő.

Követlek a LinkedInen. Nagyon nyitottan, kertelés nélkül posztolsz számokról, trendekről, transzparensen kommunikálsz a célokról. Visszaütött ez valaha? Miért tartod ma is fontosnak, hogy ennyire átlátható legyél? Büszkeség vagy edukáció?

Mi házon belül is rengeteg adatot megosztunk. Része a cégkultúránknak, mindenki hozzáfér bármihez. Ha gyors céget akarsz építeni, akkor erre szükség van.

Hogy mindenki tisztán értse a küldetést?

Igen. Meghatározzuk a célokat és a missziót, és mellé autonómiát adunk. Gyakorlatilag ugyanazokat az adatokat kezdtem el kiposztolni, amiket az all-hands értekezleteinken is prezentáltam a több száz kollégának.

Máskülönben egy újságíró úgyis megszerzi őket.

Szerintem sok más tech cég ugyanilyen transzparens. Csak mi olyan térségből jövünk, ahol a 90-es években rengeteg cég állami beszállítóként alapult, emiatt sok vállalkozó nem igazán szokott rá az átláthatóságra.

Nekünk nincs rá okunk, hogy ne osszunk meg valós adatokat.

Újságíróként tényleg jó ezt hallani, főleg, hogy a munkahelyem nemrég nyert pert egy magyar céggel szemben átláthatósági ügyben. Hogyan foglalnád most össze a vezetői stílusodat?

Nagyon sokat várok el az emberektől, és én is keményen dolgozom. Rendszerben gondolkodom, tanulmányozom a jó gyakorlatokat, irányelveket, és egységesen vezetem be őket. A feladatom, hogy víziót, autonómiát és erőforrást adjak az embereknek, hogy meg tudják valósítani a célokat.

Tehát sokat követelő főnök vagy. Megértem, az e-kereskedelem néha könyörtelen terep nagy volumenekkel, egyik napról a másikra változnak meg a régi szabályok. Hogyan egyensúlyozol a nagy nyomás és a motiváció fenntartása között? Év végére, az ünnepi shoppingszezonban különösen fárasztó lehet.

Hosszú távon motiválni tényleg nehéz. Ami nálam jól működik, hogy eleve olyan embereket veszek fel, akik elég ambiciózusak, és el akarnak érni valamit. Ha összhangban dolgoznak a cégkultúránkkal és hozzák az eredményeket, előléptetjük őket. Sok személyzeti hibát elkövettem korábban, ma már többnyire fiatal frissdiplomásokat veszünk fel és képzünk ki.

Kassán vagyunk, itt kevés a hozzánk hasonló szakmai pálya, a többi nagy cég teljesen más iparágban, például a fémiparban működik, vagy csak egy megosztott szolgáltatási központja különböző nyugati vállalatoknak. Nem működik jól, ha onnan vesszük át az embereket, mi inkább a saját, távlati célokkal bíró csapatunkat neveljük ki.

És azt hogy lehet biztosítani, hogy ne csak a legjobban teljesítők érezzék magukat értékesnek, főleg, amikor egy cég ilyen gyorsan nő?

Ez nem csak a számokról vagy a célok teljesítéséről szól. Sokszor olyasvalakit is előléptetek, aki nem érte el a kitűzött célt, mert sokkal nehezebb feladata volt, mint annak, aki egy kevésbé ambiciózus célt ért el. Nem csak a végeredmény számít. Napi nyolc órát dolgozom együtt ezekkel az emberekkel, látom, hogyan gondolkodnak, dolgoznak, és ugyanezt teszik a menedzsereim is, akik stabil felállásban viszik ma már tovább a szemléletet.

Amikor egy cég 16 országban működik, mint ti, hogyan lehet egységben tartani a vállalati kultúrát ennyi határon át? Gondolom, a munkakultúra például Németországban és Olaszországban is teljesen más.

Sőt, Észak- és Dél-Olaszországban is! (Nevet.) Ez kemény dió, de ugyanazt a rendszert alkalmazzuk mindenhol, ugyanazokkal a folyamatokkal, teljesítménymenedzsmenttel, és rendszeres személyes értekezletekkel, ami rengeteget segít az egység fenntartásában.

2022 óta 40 százalék körüli az éves átlagos növekedési ütemetek. Mi volt a legdrágább tanulópénz, amióta elkezdtetek terjeszkedni Európában?

A legdrágább hibákat általában a logisztikában követtük el. Például vettünk egy nagyobb hardvert, amire pár hónap múlva már nem is volt szükségünk, és végül veszteséggel adtuk el, akár több millió eurót is bukhattunk rajta.

Néha azt sem tudom, hogy egy döntés akkor hibának számít-e vagy sem. Az első befektetési körnél szinte tapasztalatlanul állítottam össze a munkavállalói résztulajdonosi programot,

később a munkatársaimnak adott részvényeket nagyon drágán kellett visszavásárolnom. Ez tényleg költséges tanulópénz volt számomra.

Tegyünk még egy dolgot tisztába. Nemrég hallottam tőled egy hírhedtté vált mondatot, hogy „a tökéletes cégnek nulla alkalmazottja van”. Ez nagy vitát kavart a szlovák közösségi médiában. Szerintem valójában nem így gondoltad, inkább egy szerencsétlenül sikerült mondat volt. Mi volt a valódi mondandód?

Ez magáról a törekvésről szólt. Ha elmész az Alza központjába, ott az van a falon, hogy „ötlet alapján rendelve, teleporttal szállítva”. Körülbelül ugyanebbe a súlycsoportba tartozik. (Nevet.)

Ti, régiós alapítók az őrült mondásaitokkal!

Az enyém is csak egyetlen mondat volt egy hosszabb válaszból, az automatizáció kapcsán, címként persze biztos jól működött! Szerintem sokan sokszor rossz szándékot látnak a cégalapítókban, mintha gonosz kapitalisták lennének, akik csak felmarkolják a pénzt, és elveszik az emberek munkáját.

Pedig szerintem egy vállalkozás lényege nem kizárólag az, hogy munkahelyeket teremtsünk.

Sokkal inkább az, hogy hatékonyabban hozzunk létre termékeket és szolgáltatásokat az embereknek, beleértve az erőforrások, és igen, a humán erőforrások hatékony felhasználását is. Most éppen hatalmas átalakulás zajlik a fehérgalléros munkák világában a mesterséges intelligencia miatt. Nálunk is nagyon erős a fókusz az automatizáción. Ebben a kontextusban hangzott el a gondolat, inkább egy ambiciózus, futurisztikus törekvésként, mintsem valós forgatókönyvként.

Te magad is posztoltál arról, hogy miközben a bevételeitek nőnek, az alkalmazottaitok száma csökken. Ez is azt mutatja, hogy az MI-vel rövid távon hatékonyságot lehet növelni egy cégnél. De nem érzed úgy, hogy ti, a befektetők és a körétek épült ökoszisztéma túl nagy téttel fogadtatok a technológiára? Mi történik, ha kiderül, hogy hosszabb távon mégsem hozza a várt eredményeket, és kipukkan a lufi?

Most gyökeresen átalakul miatta a cégek kiadásszerkezete és létszáma. Azok, akik jól használják az MI-t, valóban csökkentik a teljes munkaidős állományt. Ugyanakkor a mediánbér inkább nő ezekben a cégekben, mert jellemzően az egyszerűbb, kevésbé komplex feladatokat automatizálják, emiatt egy ember sokkal több munkát tud elvégezni, mint az MI-korszak előtt. Ez óriási versenyelőny.

Hosszú távon azok a cégek lesznek nyereségesebbek, amelyek automatizálnak, és ez a többletnyereség nem csak osztalék formájában fontos.

Sok magas profitabilitású cég ezt a pénzt piacszerzésre fordítja, egyszerűen elfoglalják a terepet azoktól, akik nem automatizálnak. Ezért hiszem, hogy a jövőben csak azok maradnak talpon, akik a fehérgalléros munkák jelentős részét MI-vel automatizálják.

Beszéljünk a személyes márkádról. Hiába tartod magad introvertált típusnak, nagyon erős online jelenlétet építettél. Magyarországon is ritka az olyan üzletemberi perszóna, aki nemcsak lifestyle-t, hanem valós üzleti és szakmai tartalmat posztol. Hogyan egyezteted össze a két oldaladat?

Nagyon pragmatikusan csinálom. A közösségi felületeimet a csapatom kezeli, néhány fiókhoz nincs is hozzáférésem. Öt évvel ezelőtt kezdtük el a LinkedInt, ahol kizárólag szakmai tartalmat kommunikálunk. Másfél éve viszont elindultunk a YouTube-on is, onnan terjeszkedtünk tovább az Instára és a TikTokra is.

A stratégiánk: ha csak az MI-ről szóló konferencia-előadásaimat osztanánk meg, annak nagyjából ezer megtekintése lenne. Világszerte látjuk, hogy a legnagyobb vállalkozói csatornákon messze a legtöbb nézettség a lakásról, autóról, életmódról szóló videókra érkezik. Egy, a YouTube-nál dolgozó csapat is azt tanácsolta, hogy keverjük a lifestyle-t edukációval, szakmai tartalommal.

A lifestyle növeli az elérést. Sokan először a házamról vagy az autómról szóló videóban találkoznak velem, utána nézik meg azokat a tartalmakat, amelyek már a cégépítésről vagy az automatizációról szólnak.

Meggyőződésem, hogy ha nem készítünk a mindennapjaimat bemutató videókat, akkor sokan nem jutottak volna el a szakmai videókig is.

Méritek az online visszajelzéseket a tartalmaid alatt? Hogyan változott a nyilvános ismertséged?

Azért kezdtem el tudatosan építeni a személyes márkámat, mert ez most nagy trend. Elemeztük az egyesült államokbeli és nyugat-európai nagy fitneszcégeket, és jellemzően a CEO-knak nagy YouTube-csatornájuk van.

Anno az első YouTube-videóm máris 30 ezer megtekintést ért el, szóval nem volt lehetőségem tesztelésre vagy fokozatos építkezésre. Egy átlagos youtuber az első videójára 100 megtekintést kap, és három év alatt jut el csak 30 ezerig, én pedig introvertáltként már az első videómnál rögtön ekkora nézettséget kaptam. Ezt nehéz volt feldolgozni.

Ma már úgy érzem, alkalmazkodtam, működik a rendszerünk, és készülök rá, hogy a jövőben, a nagy globális versenyben és zajban egyre nehezebb lesz ilyen mértékű elköteleződést elérni a közösségi médiában.

Amikor a mindennapjaidat, az utakat, a házat vagy a kocsikat mutatod, tényleg a valódi énedet látjuk?

Csak a feleségemmel vagy a gyerekemmel töltött időről nem osztok meg semmit. A közösségi médiás csapatunkkal arra jutottunk, ha több luxust mutatnánk, nagyobb elérést érhetnénk el,

de ez már a hitelesség rovására menne az üzleti világban. Arra törekszünk, hogy megtaláljuk az arany középutat.

Valaki még erre is azt mondja, hogy túl sok, mert Kelet-Európában nem illik az ilyesmi, más meg azt, hogy még többet is szeretne látni.

Kaptál jogos kritikát? Vagy olyat, amit igazságtalannak éreztél? Fel szoktak háborodni a posztjaid miatt?

Sok a pozitív komment. Ha negatív érkezik, az is általában építő jellegű, ami hasznos visszajelzés,  bár nem mindig tudok vagy akarok miatta változtatni. Van, hogy félrevezető dolgokat írnak a posztjaim alá, ezekkel nehéz vitatkozni, különösen TikTokon, ahová egy-egy mondatos kommentek érkeznek, ezekre általában nem válaszolunk.

Amikor elkezdtem nyilvánosan tartalmat gyártani, eleinte frusztráltak a negatív kommentek, mert nem volt velük tapasztalatom. Ma már sokkal könnyebben kezelem őket.

A negatív visszajelzések gyakran egyszerűen abból fakadnak, hogy a tartalom új célcsoporthoz jut el, és sokuk véleménye néhány hét alatt pozitívra fordul, mert idővel őket is elkezdjük inspirálni. Ez az a pillanat, ami igazán számít.

Kéretlen tanácsom: ne olvass kommenteket! Hogyan pozicionálnád most a márkát? Őszintén szólva, nem látom át teljesen, hogy kik a fő versenytársaitok a magyar, a régiós vagy akár az európai piacon.

Teljes körű fitneszkínálatot biztosítunk egy helyen. Ami igazán megkülönböztet minket a versenytársaktól, az a választék szélessége: több mint 10 ezer termékünk van, míg másoknál ez jellemzően 100–400 között mozog.

A márkánk továbbra is nagyon megfizethető. A célom, hogy ha valakinek sportkellékre van szüksége, a GymBeam jusson elsőként eszébe, és ne kelljen máshol jó árak után kutatnia. Nem mi vagyunk a legolcsóbbak, de nagyon jó ár-érték arányt kínálunk, ez a hosszú távú stratégiánk. Nálunk niche és prémium termékek is elérhetők, de a legtöbb vásárlónak inkább megfizethető belépőszintet szeretnénk biztosítani.

Semmi white label? Szerződéses gyártás sincs? Minden termék a tiétek?

Nem teljesen. A ruházati termékek és az alapvető kellékek főleg Ázsiában készülnek, a ruházatnak csak egy kis része származik Európából. Az élelmiszereknél a legkelendőbb termékek általában a saját gyártóinknál készülnek, míg a kevésbé népszerű kínálat körülbelül fele külső gyártótól származik.

Ha jól értem ezt a szegmenst, infláció és recesszió idején a fogyasztók gyakran az árat helyezik előtérbe a formulával szemben. Ilyenkor optimalizálniuk kell a költségvetésüket, hogy továbbra is fittek maradhassanak, igaz?

Érdekes módon nehéz időkben általában nem ezen a kategórián spórolnak. Az átlagos havi költés nagyjából 30 euró, ami életmódbeli döntés, és az emberek inkább az autón, a bútoron vagy a nyaraláson fogják vissza a kiadásokat, de ezt a havi 30 eurót jellemzően továbbra is az egészségükre szánják.

Ez az egyik oka annak is, hogy a háború ellenére Ukrajnában is ilyen gyorsan tudunk növekedni.

Mennyiben köszönhetitek a sikert a termékfejlesztésnek, és mennyiben az értékesítésnek? Úgy látom, mindkettő optimalizálása kulcsfontosságú. Nem elég jó formulát fejleszteni, el is kell adni és juttatni a terméket a vásárlókhoz.

Ha több pénzt fektetünk a termékek elemzésébe és fejlesztésébe, az hosszú távon megtérül. Sok laborral és szakemberrel dolgozunk, akik folyamatosan vizsgálják és fejlesztik a minőséget. Jelentős erőforrást szánunk erre, ennek eredményeként hosszabb az átlagos vásárlói életciklus, a vevők életük során többször rendelnek tőlünk.

Ha viszont minden erőforrást új ügyfelek szerzésére fordítunk, ugyan gyorsabban lehet piaci részesedést növelni, csak ez nem fenntartható. Rövid távon működik, de a cél a két terület, a minőség és az ügyfélszerzés közötti optimális egyensúly megtalálása. A folyamatos termékfejlesztéshez kulcsfontosságú a vásárlói visszajelzés, a D2C-modellünk lehetővé teszi, hogy közvetlenül gyűjtsük be.

Amikor megalapítottam a céget, a régióban még gyerekcipőben járt az influenszermarketing. A közösségi médiára építettük fel a cégünket, az elsők között hirdettünk Facebookon, később az Instagramon és a TikTokon is. Ennek hála mára nagyon erős know-how-val rendelkezünk az influenszermarketingben.

Ha már itt tartunk, a mai, telített és zsúfolt közösségimédia-piacon hogyan tudjátok majd alkalmazni ezt a stratégiát a nyugat-európai terjeszkedés során is?

Valóban,

a nagy nyugat-európai influenszerek sokkal drágábbak, mint akár Magyarországon, általában tízszer nagyobb összeget várnak az együttműködésekért.

A mi stratégiánk a rentábilis működésre, hogy ne csak termékmegjelenésért vagy márkaismertséget növelő tevékenységért fizessünk, hanem mindig közösen kezdjünk el tartalmat létrehozni.

Például a budapesti hubunkban, ahol most ülünk, együtt készítünk tartalmat a csapattal és az influenszerekkel. Gyakran van podcast, oktatóanyag, eseményekből is készítünk tartalmat, így sokkal autentikusabb módon működik az együttműködés.

A jövőben szerintem még inkább a hitelesség lesz a kulcs. Olyan influenszereket választunk, akik pénz nélkül is használnák a termékeinket. A legjobb iránymutató az együttműködéshez, ha azt mondják: „Amúgy is vásárolunk tőletek, posztolás nélkül is.” Ilyenkor szeretjük igazán elkezdeni a közös munkát, mert nem az fogja mozgatni az egészet, hogy csak minél több termékmegjelenés szülessen a pénzünkért cserébe, hanem valami értékesebb.

Egy automatizált raktár felépítése sem olcsó vállalás. Az új, milánói raktárotok például 32 millió euróba került, ami hatalmas beruházás. Mi ennek a valódi megtérülése? Hogyan méritek, hogy több száz robot telepítése valóban hatékonyabb? Vagy mindez inkább PR-fogás, és valójában olcsóbb lenne embereket alkalmazni, mint robotokat vásárolni?

Tényleg nehéz kérdés. Sok cég számára talán nem éri meg, de nekünk igen, mert saját szoftvert fejlesztünk a robotokhoz. Mi írjuk a szoftvert a raktárainkhoz, és a robotokért általában tendereztetünk: megadjuk, milyen robotkarokra van szükség, részletezzük az igényeinket, majd 10 cégtől kérünk ajánlatot, és a legolcsóbbat választjuk, amit a saját szoftverünkkel integrálunk. Ez sokkal hatékonyabb, mintha egy kulcsrakész megoldást vásárolnánk.

A másik lényeges szempont, hogy folyamatosan fejlesztjük a szoftvert. Egy robotkar hatékonysága az első héten még kezdeti, de havonta javul, főleg most, hogy kamerákat és algoritmusokat használunk. A robotok tanulnak a munkájukból, így hosszú távon egyre hatékonyabbak lesznek. Most már nagyon jó tapasztalataink vannak.

Konzervatívan számolva egy raktár megtérülése körülbelül két év, de sokszor ennél gyorsabb, mert a bevezetés után folyamatos fejlesztőcsapat dolgozik a hatékonyságon, és mindig javítják a működést.

Ez teljes kapacitással mekkora kiszolgálást jelent?

Úgy számoljuk, hogy az új raktár akár napi 55 ezer rendelést is el tud majd látni. Most napi körülbelül 10 ezret teljesít.

Az automatizációs rendszerünk remekül skálázható, új modulokat lehet csatlakoztatni a már működő rendszerhez is. Új robotokat vásárolhatunk, és integrálhatjuk a meglévőkhöz, így gyorsabban dolgoznak együtt. Jelenleg Olaszországban hat robotkarunk van, a következő hónapokban további kettőt vehetünk, majd még többet, így mindig növelhetjük a rendszer kapacitását. Ez óriási előny a nagy tőkeberuházásoknál, mert jelentősen csökkenti a kockázatot. 

Most is vannak becsléseink a későbbi nyugat-európai bevételekről, de sokszor ez inkább jóslat, főleg ha öt–hét évre próbálunk előre tervezni. Ami viszont tényleg nagyszerű, hogy hosszú távú célokra több körben is tudunk vásárolni és bevezetni a magasabb fokú automatizációhoz.

Most két raktáratok van, mennyit terveztek a továbbiakban?

Valószínűleg lesz egy harmadik, de az több mint három év múlva várható.

Nemrég zártatok új, 30 millió eurós befektetési kört. Magyar szemmel azért is izgalmas a történet, mert a vezető befektető az OTP-csoporthoz tartozó PortfoLion, és mellé az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank is beszállt. A feltételeket és a célokat látva ez minden résztvevő számára jó üzletnek tűnik, még a korábbi befektetőnek, a Crowberrynek is. Miért most éreztétek időszerűnek a befektetést?

Belevágtunk a nyugat-európai terjeszkedésbe, és bár eddig jók a tapasztalataink, még van hová fejlődnünk. Ez a befektetés lehetővé teszi, hogy sokkal gyorsabban növekedjünk, piaci részesedést szerezzünk, több bevételt termeljünk – és a befektetőink is részesüljenek a sikerből.

Hogyan írnád le a PortfoLion és az új igazgatósági tagotok, Nieder Jenő, a PortfoLion vezérigazgató-helyettesének szerepét a partnerségben?

Stratégiai befektetőként tekintünk rájuk. Nincs annyi tapasztalatom ekkora befektetésekkel és a nyugat-európai piacon, de ami nekünk gyengeség, abban ők erősek. Nagyon jó a hírnevük a piacon, és komoly e-kereskedelmi tapasztalattal rendelkeznek.

Igen, hiszen korábban a Pepitába vagy a 4fizjóba is befektettek. Többségi tulajdonos maradtál, a mostani befektetés összegéből és a jelenlegi tulajdonosi struktúrából kiindulva 250 millió euróra becsülöm a cég befektetés utáni értékét. Szeretnéd kommentálni a cégértékelést?

Nem szeretném, de ezekből tényleg nem agysebészet kiszámolni! (Nevet.)

Mi most a hosszú távú stratégiátok? Tervezel tőzsdére lépést vagy exitet?

Várhatóan 2027-ben lesz a következő finanszírozási körünk, egyfajta IPO előtti kört jelenthet. 2030 előtt tervezünk belépni valamelyik nagyobb tőzsdére is, valószínűleg Amszterdamban vagy Frankfurtban.

A megállapodás része volt egy 80 millió eurós hitelkeret is. Ez a rész később nem jelenthet extra terhet, ha a tényleges kiadások rosszabbul alakulnak, mint vártátok?

Amikor belevágtunk ebbe a finanszírozási körbe, hosszú távú pénzügyi tervet készítettünk, számolva azzal a forgatókönyvvel is, hogy nem biztos, hogy minden a terv szerint alakul. Tanácsadóként a Rothschild & Co.-t hívtuk be, hogy segítsenek nemcsak a tőkebevonás, hanem a hitelfinanszírozás terén is.

Ezután döntöttünk arról, milyen arányban és mekkora összegeket vegyünk igénybe mindkét elemből. A hitelfinanszírozás biztonsági hálót jelent: gyors és rugalmas megoldást kínált arra az esetre, ha a részvényesi finanszírozás végül nem valósult volna meg.

Könnyen elképzelhető, hogy tényleg a GymBeam lesz az első szlovák unikornis, te is úgy vélted korábban, hogy négy éven belül meglehet az egymilliárd eurós cégérték. Mi most a legnagyobb akadálya ennek?

Ahogy említettem, a régióból sok előnyünk származik, de van néhány hátrányunk is. Az egyik a finanszírozási lehetőségek kérdése.

A nemzetközi tőke elsősorban a nyugat-európai cégeket részesíti előnyben.

Nagyon örülünk, hogy a PortfoLion és a banki finanszírozás megbízik bennünk, de a nyugat-európai versenytársainknak jelenleg nagyobb tőkéjük és jobb finanszírozási lehetőségeik vannak. És most ugyanazokon a területeken versenyzünk velük. Jelenleg Németország a legversenyképesebb piac számunkra, de a DACH-régióban németül tudunk hirdetni más GDP-erős országokban, Svájcban és Ausztriában is.

Nálunk mindig a földrajzi terjeszkedés hatékonysága a kulcs. CEO-ként sokat utazom és találkozom a helyi csapatokkal. Most az időm felét Kassán, a másik felét az új bécsi irodában töltöm.

Ha már utazásról van szó, muszáj megkérdeznem, hiszen te is posztoltál róla. Nyáron Athénban tartottátok az all-hands bulitokat, ami 650 ezer eurótokba (kb. 250 millió forintba) került. Ez őrületes összeg, egy kisebb magyar cég éves bevételéhez mérhető! Visszatekintve, mit gondolsz erről fenntarthatósági szempontból? Egyáltalán mindenkit meghívtatok?

Elsőre hencegésnek tűnhet, hogy kibéreltünk egy gépet, és kirepültünk csapatépítőzni. A 700 fős állományból több mint 400 munkatársat tudtunk elhívni a 16 országból logisztikai és pénzügyi okokból. A menedzserek döntötték el, mely pozíciók feltétlenül szükségesek az eseményen való részvételhez. Elsőre tényleg kicsit őrülten hangzik, és nem tűnhet felelős erőforrás-kezelésnek.

Kezdjük ott, hogy szükség van-e egyáltalán ilyen eseményekre egy felelősségtudatos vállalkozásban?

Mivel sok országban több irodánk van, sok kolléga még sosem találkozott személyesen. Évente egy nagy ilyen eseményt szeretnénk tartani. A céges összejöveteleken sosem fogyasztunk alkoholt, és általában sem szervezünk nagy eseményeket, még karácsonyi céges bulink sincs. Ezért döntöttünk úgy, hogy évente egyszer, nyáron egy nagy csapatépítőt tartunk valamelyik irodánk városában. Idén Athénban voltunk, előtte Nápolyban, jövőre pedig Milánóban leszünk.

Az igazság az, hogy sokkal többe kerülne, ha több száz embert utaztatnánk különböző városokból Kassára, semmivel sem drágább, ha Athénba utaztatjuk őket. A cél, hogy a csapatot összekovácsoljuk, és felejthetetlen élményeket szerezzünk a kollégáknak, amelyekre évek múlva is szívesen emlékeznek majd.

Egy cégben a csapatba fektetett összeg az egyik legjobb befektetés. Beszéltünk eddig robotvásárlásról, de ez az a terület, ahol a megtérülést valószínűleg még a világ legjobb pénzügyi igazgatói sem tudnák számszerűsíteni! (Nevet.)

Az ötéves terved világos. De mi a tízéves terved, a személyes céljaid? Horgászni menni, vagy mi?

Imádom a munkámat, és szeretnék még sok-sok évet dolgozni. Élvezem a kihívásokat, ez a finanszírozási kör is az volt. Szeretek intelligens emberekkel találkozni, akik taníthatnak valamit. A PortfoLion miatt is motivált vagyok. Új szintekre akarom juttatni a céget.

38 éves vagyok, és biztos, hogy még több mint tíz év is bennem van. Nagyon hosszú távon az a tervem, hogy évtizedek múlva CEO-ból felügyelőbizottsági taggá váljak, és esetleg kisebb startupokba fektessek. Gyakran járok startupos eseményekre, izgalmas cégekkel találkozom, de most még teljesen a GymBeamre koncentrálok. Számomra fontos a fókusz és az elkötelezettség, nem szeretnék dekoncentrált lenni. Most nem engedhetem meg magamnak, hogy több cégért egyszerre feleljek. A jövőben azonban ezt is szeretném kipróbálni.

Szerinted a GymBeam-modell könnyen adaptálható más szektorra is?

Például az FMCG-ben, más fogyasztói csoportokat megcélozva, igen, működhet.

Hasonlóan a Rohlikhoz, akik a Veloqkal versenytársaiknak árulják dobozos termékként az MI-alapú logisztikai háttérrendszerüket.

Nekünk is van egy logisztikai szoftveres spin-offunk, ami

Uber-szerűen köti össze a kamionsofőröket e-kereskedelmi és szállítmányozó cégekkel. Így juttatjuk el a csomagokat a régió országaiba harminc különböző óriásraktárból,

és így szeretnénk más e-kereskedelmi rendszerek és kisebb cégek számára is elérhetővé tenni a megoldásainkat. Világszinten nehezen lenne adaptálható, ez pont egy olyan szolgáltatás, aminek itt, a régióban kitűnő helye van.

The post Babzsákbolttal kezdte, ma 58 milliárd forint a selfmade fitneszkirály vagyona, akinek van magyarázata a 250 milliós athéni céges bulijukra is appeared first on Forbes.hu.