Harminckét éves Shell-karrierje mindenesetre sorozatos sikerekről, új pozíciókról, nemzetközi küldetésekről, kemény feladatokról és egyre nagyobb felelősségről szól. Tele van látványos dobásokkal, ilyen a saját ötletből kinőtt Select márka, a V-Power üzemanyag vagy a Clubsmart program (ezekről 2014 decemberében írtunk is, amikor Ács Gábor látogatta meg Londonban), de teljesítménye legrövidebben azzal a szikár ténnyel foglalható össze, hogy nincs nála magasabb globális pozícióban magyar menedzser a világon.

Az 57 éves csúcsvezető ma már külsőre is tekintélyt parancsoló, kapitányi jelenség, de egyáltalán nem az a nagyfőnök, akit csak többzsilipes PR-csapaton vagy titkárnők seregén átvergődve lehet megközelíteni. Az e-mailjeit közvetlenül intézi és postafordultával válaszol, a vállalatnál yammerezik, a barátaival whatsappozik és facebookozik, az üzletben twitterezik. És legszívesebben beszélget.

Simán elhiszi róla az ember, hogy ma is ugyanúgy odafordul bárkihez, hogy szóra bírja: „Hi, I’m István from Hungary” – miképpen első angliai kiküldetésekor, ifjú harmincasként tette a vonaton mellette ülő, precízen összehajtogatott napilapok magányába burkolódzó vadidegenekkel.

A futballban is Guardiola jön be

Teljesen véletlen, hogy amikor április 1-jén találkozunk, évfordulót is ülünk. Napra pontosan öt évvel korábban kapta meg a globális alelnöki megbízatást, azóta „Global Executive Vice President Retail” áll a névjegykártyáján, és hozzá tartozik a világ legnagyobb benzinkutas üzlethálózata. Azaz több mint 80 ország, 44 ezer töltőállomás, több mint 500 ezer eladó és naponta 30 millió vásárló, akik azontúl, hogy éves szinten 200 milliárd liter üzemanyagot vesznek, mellékesen még közel hatmilliárd dollárt hagynak ott a kutas boltok kasszáinál.

Kávéra, szendvicsre, újságra, üdítőre és hasonlókra. Óriási számok ezek nemcsak a szűken vett konkurensekhez, hanem más globális kereskedelmi gigaláncokhoz képest is, ha azt nézzük, hogy például McDonald’sból 34 ezer, Starbucksból 24 ezer van, és a második legerősebb olajvállalat, a BP is csak 19 ezer kutat, s mellettük üzletet üzemeltet szerte a világon.

Fotó: Ránki Dániel

„A dimenziók ebben a pozícióban egész mások, de nem úgy kell hozzáállni, hogy akkor most lefutom a maratont – mondja István. – Mindig csak a következő kilométert kell lefutni.” Így közelítette meg a feladatot 2014-ben is, amikor rögtön az első plusz méterekhez teljes irányváltásról kellett meggyőznie az igazgatóságot. Akkor éppen olyan szelek fújtak a stratégiaalkotásban, hogy az olajkutatás, termelés, finomítás a kulcs, ezt kell fejleszteni. A kereskedelmi tevékenység, bár fontos volt, de nem meghatározó, és inkább az volt napirenden, hogy több országból kivonuljanak.

Ez nem az, amivel István könnyen azonosul.

„Én nem abban vagyok jó, ha költséget kell csökkenteni, hanem ha fejleszteni lehet, talán, mert emocionálisan is közel kerülök a munkatársaimhoz. Futballban is a Guardiola jön be, ő jobban támad, másnak meg a Mourinho, aki remekül védekezik”

– hoz egy focis példát, hiszen egykor ő is szívesen játszott. Középcsatár volt, ebből mára inkább lábtengó lett a barátokkal és meccsre járás a lányaival. Meggyőzni az igazgatóságot, hogy nem a karcsúsítás, hanem a plusz befektetés, a növekedés a jó irány, nem ment könnyen, de máskor is sikerült már.

Például amikor a 90-es évek második felében kelet-közép-európai vezetőként egy drágább, jobb minőségű üzemanyag mellett kardoskodott. A hamburgi Shell-labor és a Ferrari közös fejlesztéséhez komoly tőkére volt szükség, és bár István biztos volt a megtérülésben, ezt a döntéshozókkal is el kellett hitetnie. Ez lett a V-Power – első körben tizenkét országban vezették be, ma hetven országban árulják, a teljes üzemanyagforgalom húsz százalékát adja, a nyereségnek viszont a harmadát.

Egy mindent eldöntő igazgatósági ülésre nagyon alaposan fel kell készülni, senki sem hagyatkozhat csupán a karizmájára, még akkor sem, ha az XL-es. Több mint húszéves ismeretség után hiába hasonlítja Peter Voser, a Shell volt CEO-ja a Forma-1-es versenyautókéhoz István energiáit, egy ilyen helyzetben az ő felkészülését is komplett stratégiai csapat segíti. Fél óra, óra alatt tudni kell meggyőzően és átütően prezentálni a lényeget, és van, hogy az ember lepattan.

„Van, aminek már többször nekifutottam, és nem ment át – mondja például egy amerikai fejlesztési tervéről –, de ez része a játéknak, ettől nem kell összeomolni, mint a kártyavár.” A körülbelül tíz igazgatósági tag – más világcégek korábbi sikeres felsővezetői –, kiegészülve néhány belsős tanácsadóval előre megkapják az anyagokat, ők is készülnek, „és megy a grill”.

„Nem rosszindulatúak, de minden érdekli őket, és bár tudják, kivel beszélnek, ez olyan, mint a foci. Hiába voltál húsz évig sikeres, minden meccsen újra bizonyítani kell.”

Meggyőz, motivál, galvanizál

Kapitány István / Sebestyén László / Forbes

2014-ben arról ment a grill, hogy támogatják-e István növekedési stratégiáját. Öt országról kellett meggyőznie őket, olyan aprócska piacokról, mint India, Kína, Indonézia, Oroszország vagy Mexikó. „Ebben az öt országban él a Föld lakosságának nagyjából a fele, 2030-ra ők adják a globális GDP 40-45 százalékát, de elhanyagoltuk őket, nem vagy alig voltunk jelen” – mondja. Öt éve körülbelül száz Shell-kút volt például Oroszországban (az elsőt éppen az akkor regionális vezető István nyitotta meg még 1997-ben), most négyszer annyi van. Mexikóban egyáltalán nem volt jelen a társaság, most több száz kutat nyitnak pár év alatt.

Kínában 1500 töltőállomásnál tartanak, ez a legdurvábban növekvő piacuk, István szerint „két hónap alatt annyit fejlődnek, mint Európa két év alatt”. Egyetlen példa: csak Tiencsinben (ez egy szerény 12 milliós város, a harmadik legnagyobb) naponta 100-120 elektromos autót töltenek fel a Shell-állomásokon. Ez sokat elárul a világban zajló energiaátmenetről és Kína erejéről az elektromos autógyártásban, de ami egy globális kiskereskedelmi alelnök szempontjából különösen fontos: töltésenként félórányi kávézással, fogyasztással jár a kutakon.

Az irányváltás végül 2014-ben zöld utat kapott – amióta István ül az alelnöki székben, már egyetlen piacától sem vált meg a Shell. Ellenkezőleg: az öt évvel ezelőtti hetven ország helyett ma már 81-ben sárgállik a kagyló, 2025-re kereken a százat célozzák. Kutakra lefordítva ez a mostani 44 ezer helyett addigra 55 ezret jelent, és körülbelül ötezer új, 100-150 négyzetméteres üzlet nyitását tervezik a következő hat évben.

Az expanziónak persze csak akkor van értelme, ha nyereségességben is visszaköszön, amire István személyes felelősséget vállalt, és öt év távlatában fejből sorol is egy rakat számot. A legfontosabbak: a vállalat össznyereségének közel húsz százalékát ma a kiskereskedelem adja, ebben az üzletágban a profit 1,1 milliárd dollárról tavaly év végére 2,3 milliárdra nőtt (2025-re 3,7 milliárd a cél), a legfontosabb jövedelmezőségi mutató (return on capital employed) 25 százalékra ugrott, minden más üzletág profitrátájánál jóval magasabbra. Ezt növelni már nehéz, de tartani a következő években is szeretnék, ezt nemcsak az igazgatóságnak, de a befektetőknek is beígérték.

John Abbott elégedett. István gyakorlatilag egyetlen főnöke (az executive committee, mint legfőbb irányító testület tagja) is a kiskereskedelmi üzletág profitjának meglódulását említi az első helyen az elmúlt öt év eredményei közül, amikor telefonon ezt firtatom, másodiknak azt a nagyságrendi növekedést, ami az országok és töltőállomások számában jelentkezett.

„De legalább ilyen fontos, hogy soha nem látott mértékben tudta motiválni a területéhez tartozó embereket, mindenkit képes galvanizálni”

– mondja Mr. Abbott egy olyan szóval, amit utoljára gimnáziumi kémiaórán hallottam (le se tagadhatná, hogy vegyészmérnök). „És az is az ő érdeme, hogy minden eddiginél színesebb csapatot épített fel.”

István szűk csapatába tizenkét nemzetiségből tizenhárom ember tartozik, közel fele nő. A HR-alelnök maláj, Kínát egy fiatal kínai vezeti, a legnagyobb B2B főnök bolgár. Ázsiát egy egyiptomi arab férfi, az amerikai kontinenst egy kanadai nő irányítja. Európa élén egy angol-amerikai férfi áll, a marketingnagyfőnök német. A hálózati, mérnöki terület vezetője szingapúri, a stratégiai alelnök olasz, a kommunikációs alelnök mexikói.

„Ha azt mondjuk magunkról, hogy globális vállalat vagyunk, és a vásárlóink valóban a világ minden táját képviselik, akkor a vezetés, a csapat is legyen globális” – vallja István, és hozzáteszi: naponta tapasztalja, hogy a sokszínűség mennyire jó dolog.

Egyik felfedezettje, a Kínát vezető Xifeng Wu (Vu Hszi-feng) tisztán emlékszik, hogyan találkozott először

„Egy megbeszélésre jöttem Londonba, mindketten ittunk egy kávét a büfében. Odamentem hozzá, bemutatkoztam, mire azt mondta, »tudom, ki vagy«. És rögtön segített egy dilemmámban, hogy egy londoni, a központban lévő vagy egy kínai állást fogadjak-e el a cégen belül.”

Xifeng őszintén meglepődött a „big boss” közvetlenségén, és tanácsára („Kína jobb hely lesz neked”) az utóbbit választotta. Harminchat évesen most a legdinamikusabban fejlődő, hatalmas kínai piac kereskedelmi felelőse.

Egy másik mentoráltja, Daniel Kunkel is azt mondja, nem lenne ma a pozíciójában, ha István nem hagyja tanulni, hibázni és felállni, illetve nem motiválja és nem ismeri el őt az elmúlt 15 évben, amióta ismerik egymást. „Nagyon sokat követel, magától is, néha türelmetlen, ha valaki nem fogalmaz világosan, de hisz az emberekben, és ha hibáznak, mindig azt kérdezi, mi volt a szándék” – mondja Németország értékesítési menedzseri székéből.

Orbital Strangers (archív)

A fiatal tehetségek felkarolása mellett István tudatosan szereti helyzetbe hozni a helyi erőket is, és – ez is egy újdonság az elmúlt öt évből – nyesegeti a központ hatalmát. „Korábban minden fontos döntést Londonban hoztak meg, én felszabadítottam a helyi vállalatokat” – idézi fel egyik első törekvését, miután elfoglalta friss pozícióját. Ez nyilván nem független attól, hogy ő is helyben kezdte, először Magyarországon, majd Németországban, Dél-Afrikában, Amerikában bizonyított, ahol „több akció van, és kevesebb papírmunka, kevesebb beszéd”. Ma is úgy gondolja, hogy mindig a helyiek érzik a legjobban, mi kell a vásárlóknak, ők jöhetnek elő olyan, bombaforgalmat hozó ötletekkel, például hogy a Select boltok Németországban bockwurstot, Angliában meg Jamie Oliver-szendvicseket áruljanak, vagy hogy egyáltalán benzin, dízel, biodízel vagy áram legyen inkább a töltőállomásokon.

Márpedig a vásárlói fókusz, a vevőkért érzett elhivatottság István szemében mindent felülír – ez olyan pont, amit vele kapcsolatban Londontól Németországon és Budapesten át Kínáig valamennyi általunk megkérdezett munkatársa a legelső helyen említ. Ő pedig büszke rá, hogy az utóbbi években megváltozott a céges attitűd, és már rég nem ő, „a sok, öltönyös topmenedzser között a shelles ingben ülő aranyos, dinamikus srác Magyarországról” az egyetlen, aki egy-egy felsővezetői megbeszélésen a vásárlókat emlegeti.

„Azt gondoltam, sose fogom megérni, hogy egy energiavállalat ne azt akarja eladni, amit megtermel, hanem amit a vevők megvesznek, de ma errefelé haladunk.”

Józsi bácsi fűszerboltja

A debreceni fűszerüzlet jó iskola volt. Józsa bácsi, István nagyapja 1903-ban született, a környék híres fűszerkereskedője volt több üzlettel a második világháború előtt. Miután boltjait államosították, segéd lett a saját üzletében, majd valahogy visszadolgozta magát, és megint lett fűszerboltja. A kiskamasz István itt dolgozott minden nyári szünetben, amikor még pénztárgép sem volt, csak egy könyv, ebbe írták a tranzakciókat. Mindent fejben számoltak ki, és volt egy külön hitelkönyv, amiben a tartozásokat vezették.

„Ha nem volt ott a nagyapám, nekem kellett tizenkét évesen eldöntenem, adok-e hitelt, vagy sem. Megérzésre a legtöbb embernek adtam”

– mondja nevetve, legfeljebb jött utána a nagyapja, és jól leszúrta.

István itt szívta magába, milyen is egy igazi kereskedő, és miért járnak valahová szívesen vissza a vevők. „Nagyapám vicces volt, és jó fej, törzsvásárlói program vagy digitális törzskártya nélkül is minden vásárlójának tudta a nevét. Még a laktanyából kilógó szovjet kiskatonát is ismerte és kiszolgálta.”

A könnyed kapcsolatteremtés és a vérbeli vásárlócentrikusság a nagypapa máig ható öröksége, pedig eredetileg István inkább Malév-főpilóta apja útját járta volna. „tt Kapitány István kapitány” – mindig így mutatkozott be, amikor indult a gép, 1962. november 23-án, a Párizsba tartó járaton is. Az a gép (egy Il-18-as szovjet gyártmány) azonban nem érkezett meg, leszállás közben, a hivatalos jegyzőkönyvek szerint „a fokozott jegesedés okozta átesés miatt” lezuhant. A teljes személyzet – az addig több mint tízezer órát repült pilóta és hét társa –, valamint a 13 utas azonnal meghalt.

A légikatasztrófa pontos okait sokan kutatták, de sohasem derítették ki – igaz, valójában nem változtatna azon a tényen, hogy István nem volt még kétéves, amikor elveszítette apját. Pecsétgyűrűjét a tragédia után megtalálták, most István hordja. És bár komolyan gondolta, hogy belőle is pilóta válik egyszer (gimnázium után a nyíregyházi mezőgazdasági főiskola repülőgépvezető ágazatára jelentkezett), anyai kérésre mégis más pálya felé fordult. A repülés végül így is létformájává vált, naptárját elnézve annyit van a levegőben, mint egy pilóta, és nyugodtan bemutatkozhatna úgy, mint Kapitány István, a kutak kapitánya.

Apropó, kutak. István ugyan munkája minden eleméről olyan szenvedéllyel magyaráz, mintha nem 32, hanem két éve lépett volna be a céghez, de igazából akkor van elemében, ha a töltőállomásokra mehet. A legnagyobb hévvel arról a félmillió emberről beszél, akik a kutakon dolgoznak, mert szerinte „ők a hősök, a Messik, ők rúgják a gólt”. Ezért is tartja nagy dobásnak, hogy 2014-ben – megint csak szembemenve az akkori irányokkal – sikerült elérnie, hogy ne szüntessék meg az egyébként 2007-ben általa kitalált munkavállalói ösztönzőprogramot, hanem épp ellenkezőleg, jóval nagyobb körre terjesszék ki. Így az most ötszázezer dolgozót motivál, például azzal, hogy a legjobb 1000-1200 embert évente egyszer elviszik valami jó helyre, közös ünneplésre.

István a munkatársaitól is elvárja, hogy időnként álljanak a pult mögé, és töltsenek el egy napot a frontvonalban. Sőt, arra is volt már példa, hogy egy tervezett nagy beruházás megtérülésében kételkedő befektetőket is így győzte meg. „Nem hiszitek? Gyertek ki velem egy kútra!” És egy napon át tényleg együtt dolgoztak valamelyik Shell-állomáson, hogy mindannyian átérezzék, mit jelent a vevők kiszolgálása, és hogy merre mennek a dolgok.

Ilyenkor nemcsak inspirálódik, hanem kritikusan szemlélődik is, ahogyan egy mezei vásárló tenné, és akár azt is megteszi, hogy szombaton este rátelefonál a helyi menedzsmentre, ha azt látja, hogy valamelyik kúton nem elég tiszta a mosdó. De valójában ezek a kiruccanások inkább élménytúrák, személyesen Istvánnak is sokat jelentenek.

Áprilisi reggelink előtt Amerikából jött éppen Londonba, és rögtön készült is Indiába, ilyenkor nem az a cél, hogy végig szállodában és légkondis irodában üljön a tárgyalóasztal mellett. A Shell-kutak látogatása fix programpont, jóllehet, nem előírás.

„Fölkelek reggel, megborotválkozom, nem gondolok magamról túlságosan sokat, de tudom, hogy mennyit jelent a kutasnak, ha egy globális vezető kezet fogott vele vagy megölelte. Azért megyek, hogy inspiráljam, motiváljam őket.”

Szerencsés helyzet, hogy az ő akkumulátorait is ez tölti fel, egy-egy ilyen útról még energikusabban tér vissza, és egyáltalán nem tervezi, hogy három év múlva nyugdíjba vonuljon. Épp ellenkezőleg, akár szívesen lépne még feljebb, mert olyan downstream főfőnök (azaz finomítói és kiskereskedelmi vezér) még nem volt a Shell életében, akinek marketinges és nem finomítói háttere lett volna.

Ahogyan 32 éve tette, nyilván most is csillogó szemmel rávágná, hogy nem kétséges, meg tudná csinálni, bár azért nem ez határozza meg a boldogságát, de még a mindennapjait sem. Az embereinek is azt szokta mondani, hogy „gyerekek, lehet tervezgetni és könnyű filozofálgatni akár 2030-ig is, de 2019-ben hozni kell az eredményt”. Most ez a lényeg, és ez a legnehezebb.

Tavaly év végén a Deal podcastban beszéltünk vele a Shell utáni életéről, vezetői felfogásáról, a fociról és Trumpról.