Bárány László és családja Kelet-Magyarországon hozott létre egy olyan birodalmat, ami igazi globális játékos. Kellett hozzá némi csibészség, tudásszomj és folyamatos fejlesztések. A maszekolástól a vietnámi gyárépítésig: így lett hatalmas a Master Good.
A magyar csirkebirodalom osztrák bankjában is csak néztek, hogy jól látják-e, amit látnak. A Master Good-ot az egyik nagy vevője finanszírozta és cserébe tulajdont sem kértek. A szóban forgó vevő ráadásul egy amerikai óriás, az OSI volt, a kép sehogy sem állt össze. A cég német pénzügyi igazgatóját ezért behívták Bécsbe, hogy magyarázza el, mégis mi történik itt. „Ennyire hülyék vagytok?” – nem sok köszönet volt a válaszában, amikor megérkezett, de a puzzle-darabok legalább a helyükre kerültek.
Az alapító, id. Bárány László – sorban a harmadik elsőszülött fiú ezen a néven, de már az ötödik generációban is folytatódik a hagyomány – hozta létre a Master Good cégóriást, ami mára Európa meghatározó szereplője a baromfi ágazatban, jövőre lesz 120 éve, hogy a család baromfitenyésztéssel foglalkozik.
László nagyapja 1907-től kezdve a Békés megyei Széchenyi grófok birtokain volt „uradalmi baromfi tenyésztő”, ezt hagyta hátra, hogy saját lábára állva a 30-as években megalapítsa Magyarország első keltetőjét. Édesapja Szibériából visszatérve a derecskei állami gazdaságban lett főmérnök (haláláig itt dolgozott, ez volt akkor az ország legnagyobb keltetője), majd László maga is engedett az eleve elrendelésnek, ő a kisvárdai baromfi szövetkezetnél, a Hunnia-Coopnál kezdett és hat év után ő is főmérnök lett.
A szövetkezet igencsak jól működött, „ha arról lehántottuk volna a szocializmus pipacsvörös mázát, egész jó rendszer lett volna” – mondta ezekről az évekről Bárány még 2014-ben a Forbesnak. Bár a szövetkezet jól működött, érezni lehetett, hogy valami változás közeleg. Amikor 1988-ban maszeknak állt, sokan így is megmosolyogták, ugratva „Kis Maszeknak” hívták.
Visszanézve persze a szkepticizmus a megmosolyogtató, de ismerve a korabeli viszonyokat, az nem volt ok nélküli. A 90-es években két fajta játékos uralta a piacot: az áfával ügyeskedők és azok, akiket az állam mindig megmentett (ilyen volt például a Bábolna), tisztán szinte lehetetlennek tűnt nagyra nőni.
Family Business – új hírlevél!
Elindult a Forbes legújabb hírlevele, a családi vállalatokkal foglalkozó Forbes Family Business. Miért szeretnénk rájuk irányítani a figyelmet? Mert nincs jól működő gazdaság erős családi cégek nélkül.
A kellő határozottsággal, az illemhatáron belüli pofátlansággal
A magyar baromfi ágazatot 1993-94-ben érte el az első komoly csődhullám, olyan óriások estek el, mint a Carnex vagy a Hajdú-Bét. Bárány ezeket a cégeket amúgy is kerülte, mert „éreztem, hogy több benne a kockázat, mint az öröm”. Az első évében öt embere volt és néhány tízmilliós forgalmat csinált. Egy Barkasszal és naposcsibékkel járta a környéket, gyakorlatilag az egykori Hunnia szövetkezetet akarta újraéleszteni – csak már a szövetkezeti elnökök és főagronómusaikkal való hasztalan csevegés nélkül.
A szövetkezeti világból sokan kiábrándultak a rendszerváltáskor, de Bárány látta, hogy az integrációs gondolkodásnak igenis van létjogosultsága és jól tudna működni piaci körülmények között. Közben a szektor szereplői szép lassan rájöttek, hogy be kell szállniuk az alapanyaggyártásba, később pedig létre tudtak hozni olyan érdekvédő szervezetet, ami kiszűrte a „hamiskártyásokat”, az áfázók szép lassan kiszorultak a piacról. A piac tisztulása és a beruházások meghozták a növekedést, a Master Good 1998-tól szintet lépett.
Bárány két fia – ifjabb László és Péter – már 12-13 évesen a cégben dolgoztak, nem meglepetés, hogy az agrárpályát választották, külföldön is kipróbálták magukat és épp akkor álltak be a családi vállalkozásba, amikor az egy hirtelen előállt helyzetet kihasználva nagyot nőtt.
Bárány László (Master Good) / Fotó: Sebestyén László
Huszonkét évvel ezelőtt egyik pillanatról a másikra omlott össze a szektor egyik legnagyobb szereplője, a Hajdú-Bét. Hozzájuk képest a Master Good egy közepes szereplőnek számított akkoriban, mégis ők lettek a befutók, amikor a felszámoló kiírta a pályázatot a megmaradt eszközökre.
Bárány korábban azt mondta a Forbesnak, hogy ezekért eleve nem volt nagy tolongás. „Úgy jártam, mint a Hegylakóban, egyedül maradtam.” Pedig úgy érezte, nincs elég bátorsága – értsd pénze – a felvásárlásra. Több nagy szereplőt is megkeresett, vegyék át együtt, ami a Hajdú-Bét után maradt, de mindenki udvariasan nemet mondott neki. Végül belevágott egymaga. 2014-ben azt mondta, nem elsősorban a növekedés, hanem a jól levezényelt generációváltás miatt volt fontos a felvásárlás, ha ezt befektetőtársakkal együtt kellett volna megtenniük, biztos, hogy sokkal több gondjuk lett volna.
Ugyanis 2004-ben, amikor a cég hirtelen felduzzadt a Hajdú-Bét eszközeivel, először apa és fiai hármasban, majd már az új generáció maga utazgatott a nagyvilágban. Arra voltak kíváncsiak, amire akkoriban – és még mostanság is – csak kevés magyar cég: hol tartanak a nagyvilághoz képest? Mit kell megtanulniuk, hogy utolérjék az elitet?
„Ha távolugrásban versenyzek, elmegyek és megnézem, ki ugrik 8 méter felett. Az ő technikáját és edzésmódszereit próbálom eltanulni” – indokolta a „tanulmányi utakat” Bárány korábban a Forbesnak. Azt mondta, a Hajdú-Bét eszközeinek átvételekor jó, ha „hat métert tudtunk ugrani”. A nyugat-európai versenytársak nem igazán vették komolyan, amikor egy kis magyar cég vezetői becsöngettek hozzájuk, hogy körbe néznének, tanulni jöttek.
A Bárány-fiúk a „kellő határozottsággal, az illemhatáron belüli pofátlansággal elérték”, hogy a konkurensek szinte mindent megmutassanak nekik.
Jól kérdeztek, szemmel fényképeztek és azonnal lejegyeztek mindent, ahogy kijöttek egy-egy üzemből. Teljesen egyértelmű volt számukra, hogy mire képesek a nyugat-európai versenytársak, nem volt más hátra, mint az intenzív fejlesztés és beruházás. Nemcsak modern eszközöket, szemléletet is váltottak.
Már a fiúk tanácsa volt, hogy válasszanak ki egy méretben hozzájuk hasonló nyugat-európai céget és modellezzék, amit ők csinálnak – ez a német Emsland lett. Hozzájuk is mentek tanulmányi útra, de a németek egy idő után már bezárták előttük a gyárkaput. Már nem egy kis magyar cég jött látogatóba, hanem egy ügyes konkurens.
A Tanyasi
A Tanyasi több Master Good reklámban is szerepel. Idősebb Bárány még szövetkezeti főmérnök korában kezdett maszekban ilyeneket tenyészteni. Később is megtartotta, mert úgy érezte, megkülönbözteti őket, hogy van olyan csirkéjük, ami „kapirgál, zöld füvet csipeget, ha úri kedve úgy tartja, bogarakra vadászik, sokat mozog, az ízük emiatt igazi gasztronómiai élmény”. 2002-2003 környékén ahelyett, hogy egy sokadik kisüzemet épített volna, inkább létrehozott Petneházán egy daraboló-csomagoló üzemet direkt tanyasi csirke-termékeknek, az állatokat akkor még a Hajdú-Bét tulajdonába tartozó kisvárdai vágóban bérvágták le.
Ennyire hülyék vagytok? Hat éve építem ezt a beszállítót szakmailag, minőségpolitikával
2004-ben Magyarország csatlakozott az EU-hoz, a magyar szereplők a nyugat-európai óriásokkal közös piacon kényszerültek már versenyre. Itt pedig a Master Good megállta a helyét. A baromfitenyésztés a Bárány család DNS-ének része, a tanulási vágy, a bátor fejlesztések pedig elérték, hogy a külföldi vevők is felfigyeljenek rájuk.
A 2000-es évek közepén már beszállítottak az amerikai OSI élelmiszeripari konglomerátumnak és az európai McDonald’s egyik fontos partnerei lettek. Elsősorban a tudástranszfer miatt voltak ezek ekkoriban kiemelten fontos üzletek, a külföldi partnerek ugyanis „szó szerint toltak, vonszoltak minket előre, húztak minket maguk után”.
Bárányék nem csináltak belőle hiúsági kérdést, amikor a külföldi vevőiktől egyszer csak megkapták, „hozunk nektek egy holland specialistát, aki megtanít titeket rendesen brojlert hízlalni”. Hoztak. Kisvárdán pedig tanultak tovább az új technológiákról.
A külföldi vevőikkel annyira intenzív volt ez a kapcsolat, hogy az OSI meg is finanszírozta a fejlesztéseket. Bárányék már az elején világossá tették, hogy a cég a családé, és nem kérnek maguk mellé befektetőt, de az, hogy a vevő hitelezi a beszállítót, annyira furcsa volt, hogy a cégcsoport egyik osztrák bankja nem is akarta elhinni. Behívták az OSI akkori német pénzügyi igazgatóját és kérdőre vonták. „Ennyire hülyék vagytok? Hat éve építem ezt a beszállítót szakmailag, minőségpolitikával. Ha az volna a célom, hogy végignézzem, ahogy tönkremegy, akkor utána hol folytatom? Megyek és keresek egy újat, hogy építgethessek egy másik beszállítót a nulláról?” Nem volt több kérdés.
Persze Bárány pontosan tudja, hogy sem az OSI, sem a McDonald’s „nem szerelmesek beléjük”. Egy kiló csirketermék előállítása ötven százalékban a gabonaár függvénye, e tekintetben Magyarország rendkívül jó adottságokkal rendelkezik, a gabona relatíve olcsó – akár csak a munkabér (bár az utóbbi években ezen a téren voltak, vannak kihívásaik). A Master Good éppen emiatt nemcsak jó minőségben, de jó áron is tudott beszállítani a külföldi multiknak. Ez a „szerelem” alapja, és a folyamatos fejlesztésekkel ezt a pozíciót tartják fent.
A Master Good kisvárdai üzeme. Fotó: Orbital Strangers
Orbital Strangers
Az elejétől az exportpiacokat célzó cégcsoport tehát nagyon sok tudást vett külföldről, a takarmánykeveréstől a tenyésztésen át a minőségbiztosításig mindent az elitből vásároltak. Volt szakember, aki Magyarországra költözött, volt, aki időszakonként ment Kisvárdára ellenőrizni a folyamatokat. Bárány azt mondta, mindez rengeteg pénzbe került,
„de, ha minden befektetésem ilyen rátával térült volna meg, az amerikai Forbesban szerepelnék”.
Integráció, Vietnám, Sága: európai óriás születik
Ez a fajta intenzív tudástranszfer és beruházás egyre inkább kiemelte a cégcsoportot a hazai mezőnyből. Bő 10 évvel ezelőtt is már a forgalom több mint kétharmada exportból jött a Master Goodnál, vagyis nem voltak rászorulva arra, hogy a magyar piacon „gyilkolják egymást a többi céggel”. Épp ezért nagyon jó a kapcsolatuk a magyar a szektortársakkal. Bárányékban eleve megvolt a kíváncsiság, de szinte szívták magukba a tudást a külföldi vevőiktől.
A vevő minőséget akar minél olcsóbban. Ifjabb Bárány László sokáig úgy kelt fel, hogy ha van, ami miatt a vevőket utálni lehet, akkor ez az. Aztán az európai körút elhozta a felismerést: nem, nem a vevőkben van a hiba. A külföldi konkurenciánál értették meg, hogyha valaki húsz dekával kevesebb takarmányból állít elő egy kiló csirkehúst, és feleannyi árammal vágja le, akkor nem a vevőt kell utálni, hanem haza kell menni, és megnézni, mit kell kijavítani, milyen beruházásra van szükség.
Ifjabb László 37, öccse, Péter 34 éves volt, amikor apjuk elkezdte átadni nekik az operatív irányítást, ennek már több mint 10 éve. Az irányítással együtt a többségi tulajdont is átírták a következő generációra, 5 százalék maradt az alapítónál, hogy két tag mindig tudjon döntést hozni, ha úgy alakul, ne legyen patthelyzet.
Idősebb László nem akart vétójogot, mert nem akarta fékezni a fiai döntéshozatalát. 2014-ben azt mondta, ha a generációváltás nem vezénylik le, a cég nem nőtt volna ekkorára (pedig akkoriban 30 milliárd körül volt a forgalmuk, ma a tízszerese). Bárány a szövetkezetben is látta, hogyan akadályozták az idősebb vezetők a fiatalok újításait, ezt a hibát nem akarta elkövetni.
A generációváltás persze így sem volt egyszerű. Ifjabb László pár éve egy Forbes-eseményen elevenítette fel, hogy amikor egy-egy régebbi munkavállalótól köszöntek el, akit még apjuk vett fel, akkor úgy kellett az alapítót visszafogni, hogy ne csináljon mindent vissza. A Master Goodnál levezényelt generációváltás így is az egyik legsikeresebb a hazai üzleti életben, az új generáció a felelősséggel arányosan a céget is átvette és sikeresen tovább fejlesztette.
A cégcsoport a 2010-es évekre már olyan volumenben tudott termelni, hogy más nagy áruházak mellett – többek között – az angol Tescónak is beszállított, az export tehát egyáltalán nem csak a környező országokra korlátozódott. Ehhez a Master Good akkoriban már arra is képes volt, hogy heti 200 tonna árut leszállítson, egy-egy promócióba ennyi volt ugyanis a belépő mennyiség. Aki ezt nem tudta, az labdába sem rúghatott.
A Master Good a feldolgozott csirkék gyakorlatilag minden részét értékesíti – van, ami a kanadai, van, ami a dél-koreai piacra megy és van, ami Dél-Afrikában köt ki. A cégcsoport része az európai és globális szakmai vérkeringésnek, a partnereiken keresztül távoli piacokon is megjelentek. Ma már pontosan tudják, a csirke mely részét hol lehet a legjobb áron eladni.
A Master Good egyik legnagyobb versenyelőnye mára az úgynevezett vertikális integráció. A cég nem egyszerűen csirkét nevel vagy húst dolgoz fel: gyakorlatilag a teljes folyamatot ellenőrzi a takarmány-előállítástól a tenyésztésen át a feldolgozásig és az exportig. A vertikális integráció egy zárt rendszer, ami védettséget jelent a vírusok ellen is.
A cégcsoport mára Európa egyik legmodernebb baromfiipari rendszerét építette ki.
A kisvárdai feldolgozóüzem fejlesztésére tízmilliárd forintokat költöttek, a termelés jelentős részét automatizálták, robotizált rendszereket vezettek be, és a beruházásokhoz megújuló energiaforrásokat is kapcsoltak.
2019-ben Vietnámban építettek üzemet egy 12 millió eurós beruházás keretében. A terv az volt, hogy ahogyan a külföldiek bejöttek a rendszerváltáskor, úgy jelennek meg tudásukkal, technológiájukkal ők is egy ázsiai hídfőálláson. A gyár el is készült, de a covid keresztülhúzta a számításokat, a szigorú helyi korlátozások miatt jó időre be kellett zárniuk az egységet. Ez rádöbbentette őket, hogy ilyen távolságból nem lehet jól menedzselni az üzemet, így megkezdték annak értékesítését tavaly egy szakmai befektető irányába.
Az alapító akvizíciókkal ment volna előre, de ekkorra már átadta az irányítást a fiainak, akik inkább abban gondolkoztak, piacokat érdemes venni. Ezért és a márkaérték miatt is vették meg 2020-ban az addig brit tulajdonban lévő sárvári Ságát – ahol komoly beruházással modernizálták a gyártást és átálltak GMO-mentes magyar alapanyagokra.
Ekkor derült ki az is, hogy érdemes a Master Good márkára alapozni a marketingben, és tudatosan elkezdték építeni a saját brandjüket. Korábban a cégcsoport nem igazán futatott imázskampányokat, később az NB I-ben is vitézkedő Kisvárda focicsapatának névadó szponzorai is lettek, és sikerfilmekben sem fukarkodnak a termékelhelyezéssel.
Összefeszülés Magyar Péterrel
„Ha nem fogunk tudni külföldről munkaerőt behozni, akkor azt a gyárat, ami 120 milliárd forintba kerül, azt mi nem fogjuk megépíteni, Magyarországon biztos nem, és akkor tegyék fel a politikusok a kérdést, hogy az jó-e az országnak. Sőt, akkor a termelésünket csökkenteni kell” – mondta ifj. Bárány László, a Master Good Csoport ügyvezető igazgatója egy szerdai eseményen. A cégvezető arra reagált, hogy a Magyar-kormány szigorította a külföldi munkaerő behozatalát.
Bárány László (Master Good) / Fotó: Sebestyén László
A Tisza-kormány múlt héten pénteken hirdette ki azt a rendeletet, mely átalakítja a vendégmunkás-tartózkodási engedélyen alapuló külföldi munkavállalás rendszerét Magyarországon. A kormány a vendégmunkások magyarországi foglalkoztatásáról szóló korábbi, 450/2024-es rendeletet módosítja, abból törli azt az ország listát, amely meghatározza, hogy honnan érkezhet ilyen jogcímen munkavállaló Magyarországra – erről a Portfolió is írt. 2025. január 1-től ilyen engedélyt csak Örményországból, a Fülöp-Szigetekről és Georgiából érkező vendégmunkások kaphattak.
Fontos, hogy a vendégmunkás-tartózkodási engedély nem azonos a foglalkoztatási célú tartózkodási engedéllyel. Utóbbi esetében továbbra is érkezhetnek az országba munkavállalók, ha teljesülnek a jogszabályi feltételek.
Bárány felszólalásában kiemelte,
nem azért állítanák le a beruházást, mert drágának találják a magyar munkaerőt, hanem azért, mert vendégmunkások híján egész egyszerűen nincs, aki elvégezze a feladatokat.
Azt is mondta, szerinte nincs Magyarországon elég fizikai munkára fogható ember, akinek lenne affinitása ezeket a feladatokat elvégezni, és a demográfiai helyzet romlását látva ez a trend a jövőben sem valószínű, hogy kedvező fordulatot venne majd.
A probléma nem új keletű. Idősebb Bárány László már 10 éve azt mondta a Forbesnak, Kelet-Magyarországon munkaerőhiány van, „a Nyugat-Dunántúlon pedig nincs semmilyen szabad munkaerő”. Ezért, és mert az élőmunkával jár némi kockázat egy olyan szabályozott környezetben, mint az élelmiszeripar, már akkor nagy hangsúlyt fektettek az automatizációra. (Tíz évvel ezelőtt az akkor felpörgetett közmunkaprogram is nagy „konkurenciát” jelentett a szalag mellett állásnak, hiába fizetett utóbbi jobban.)
„Ha a tavalyi 25 milliárdos profit 1,5 milliárd forinttal kevesebb lett volna, akkor tudtak volna annyi fizetést adni a magyar dolgozóknak, hogy azok ne menjenek külföldre dolgozni egy hasonló gyárba, és most nem külföldiekkel akarnák feltölteni az állományt” – vágott vissza Magyar Péter kormányfő. Azt is írta, hogy a Matser Good az elmúlt években rengeteg állami támogatást kapott, tavaly például 3,2 milliárd forintot.
A lendületben lévő kormányfő úgy vágott vissza Kelet-Magyarország legnagyobb foglalkoztatójának és az egyik legértékesebb családi cég vezetőjének, mintha a parlamentben lenne. A Master Good jelzése érthető, hiszen a törvényhozási kényszerben lévő kormányzat nem tud hosszadalmas és széleskörű egyeztetéseket folytatni, valahogy azonban jelezniük kell az aggályaikat a kormánynak. Fontos, hogy a Master Good évek óta beszél arról, hogy sok olyan munka van, amit magyar munkavállalók már egyszerűen nem vállalnak el, nekik ezért volt megoldás a külföldi munkaerő behozatala – és ezzel nincsenek egyedül.
A támogatások kapcsán pedig fontos látni, hogy a folyamatosan intenzíven fejlesztő Master Good saját eredményét is rendre visszaforgatja a fejlesztésekbe. A cég friss beszámolójában látható egy jelentős mértékű tőkebevonás is. 2025-ben közel 54 milliárd forint bevételük származott kötvénykibocsátásból, miközben az előző évben ezen a soron még nulla forint szerepelt.
A kibocsátásból származó bevételt a cég átfordította beruházásokra, a tárgyévben 37,5 milliárd forintot költöttek modernizációra, kapacitásbővítésre. Egy hónappal ezelőtt jelentették be, hogy öt évre ütemezve több mint 350 milliárd forintos fejlesztési programot készítettek elő, és hamarosan befejezheti az új húskészítmény-üzem építését is Sárváron. A Master Good minden évben jelentős forrásokat fordít a csoport fejlesztésére. További 32,9 milliárd forintot különítettek el jövőbeli beruházásokra, amiből látszik, hogy
a csoport stratégiájának része a profit tudatos visszaforgatása a jövőbeli növekedésre – nem mellesleg ez a tétel jócskán csökkentette a társasági adó alapját is. A cégcsoportnak mindössze 197 millió forint adófizetési kötelezettsége keletkezett.
Az adózott eredmény 29,7 milliárd forint lett, ami szintén javulás az előző évi 26,9 milliárd forinthoz képest annak ellenére, hogy a műtrágyaárak kiszámíthatatlansága és a madárinfluenza terjedése jelentős kihívások elé állította a csoportot. A tulajdonosok összesen 6,5 milliárd forint osztalék kifizetéséről döntöttek az eredménytartalék terhére, 1,4 milliárdot a Baromfi-Coop Kft.-ből, 5,1 milliárdot a Master Good Kft.-ből vesznek fel.
Összesen 6,5 milliárd forint állami támogatást kaptak, melynek nagy része (3,5 milliárd forint) élelmiszeripari beszállítóknak járó támogatás, valamint 1,5 milliárd forint állatjóléti támogatás.
The post Barkasszal és naposcsibékkel kezdte, ma igazi európai gigász – kivel feszült össze Magyar Péter a vendégmunkások miatt? appeared first on Forbes.hu.
