Másfél évtizedes tapasztalatuk volt már Kínával, hiszen az egyik legfontosabb felvásárló piaca volt a márkának, és ez alatt nemcsak a távol-keleti márkaépítést tanulták meg, hanem a szellemi tulajdon védelméről is rengeteg tapasztalatot gyűjtöttek. Volt kinti kereskedelmi márkaképviseletük, ám ezt a modellt két körülmény erodálta: egyfelől más cégek elszívták a magyarul és kínaiul is beszélő munkaerőt, illetve közben a kínai piacon is élénkült a verseny.

Fotó: Ránki Dániel

A helyi gyártók megtanultak sok mindent előállítani, az ottani kereskedőpartner pedig hasonló csapdába esett, mint sok európai társa. Tőkehiány, nehéz alkalmazkodás az új értékesítési csatornákhoz, és az exkluzivitásban való elvegetálás együttesen vezettek a lemaradáshoz.

A válasz erre a helyzetre a közvetlen jelenlét lett. A vállalat irodát nyitott Sanghajban, helyi gyártásból szerez be alapanyagokat és termékeket, és aktívan ösztönzi helyi partnereit a nagyobb értékesítésre. De nem csak a piacszerzés motiválja a keleti nyitást.

„Ami Kínában megvalósul egy hét alatt, az Európában egy év”

– fogalmaz tömören Gyula a könnyűipar realitásairól. Kínában az alapanyag a szomszéd utcában van, a hulladékot fel tudják dolgozni, a kiszolgáló iparágak élnek és virágoznak. Európában ezzel szemben „kis önálló szigetek vannak, magára hagyatottan, egy adott termékcsoporttal, a hulladékkal nem tudnak mit kezdeni, csak a teher és az adminisztráció sújtja őket. A kiszolgáló iparágak megtizedelődtek és eltűntek.”

Mátrai Miklós, a Smart Colors tulajdonosa tizenhat éve járja Kína iparvidékeit, és építi a kapcsolatait a különböző gyárakkal és beszállítókkal. Ő is megerősítette, hogy helyszínen lévő felkészült csapat nélkül nem lehet megfelelően menedzselni egy ilyen projektet.

„A kínai gyártásnak három szintjét különböztetjük meg. Az első szint az Alibabán keresztül történő kereskedés, ez valójában azt a célcsoportot elégíti ki, aki el akarja hinni magáról, hogy tud kereskedni. Ilyenkor 95 százalékban ügynökökkel kommunikálunk, szinte ki van zárva, hogy magával a gyárral tudjunk egyeztetni. A második szint a helyszíni jelenléttél kezdődik, ekkor az ember már érti az üzletet. A harmadik pedig maga a fejlesztés, a közvetlen kapcsolat a gyárral – magyarázza Mátrai, hogyan működik a bérgyártás Kínában. – Rendkívül komplex folyamat, míg az alapanyag előállításától eljutunk a késztermékig, könnyen lehet, hogy egy termékre 20–25 beszállító jut. Ezt nagyon nehéz távolról koordinálni, egyszerűen nélkülözhetetlen, hogy egy dedikált, betanított csapat dolgozzon ezen a helyszínen. Fizikailag ott kell lenni, ellenőrizni kell a gyártást, a minőséget, és figyelni kell, hogy a megbeszéltek be legyenek tartva. Ezeket a köröket kizárólag helyi csapattal lehet hatékonyan teljesíteni.”

A Temu-sokk anatómiája

Amikor a Temu három éve betört az európai piacra, a pánik azonnali volt. Az ázsiai platform nem az első ilyen kísérlet volt, de Európa volt a legfelkészületlenebb célpont. Míg az Egyesült Államok vámemelésekkel reagált, az EU habozott.

„Így még nagyobb erővel törtek be az európai piacra, sokkal több áruval és sokkal nagyobb versenyt adva nekünk” – mondja Sebő Gyula.

A hatásmechanizmus a maga egyszerűségével kegyetlen volt. A Temu kezdetben egy szűk, árérzékeny réteget szólított meg, de a vásárlói kör gyorsan szélesedett, és elérte a jobb lehetőségekkel rendelkező középosztályt is – vagyis pontosan azt a közönséget, amelyikre a Julius-K9-hez hasonló márkák építettek.

„Volt egyfajta ügyfélelvétel, akik megtarthatóak lettek volna, ha mi más árfekvésben is piacon lettünk volna.” A tanulság keserű, kellett volna egy almárka, egy olcsóbb vonal, valamikor öt-hat évvel ezelőtt, nagyjából úgy, mint a Renault mellé a Dacia.

Azóta a Temu a magyar piacon már levette a lábát a gázpedálról, erről Kulcsár István Róbert, a Shoprenter társalapítója és vezető tanácsadója beszélt.

„Hosszú távon azt az ütemet, amit az elején diktáltak, nem lehet tartani. Nem volt fenntartható üzleti modell, de ha tovább mennek ugyanúgy, akkor is platózott volna az eredményesség.

Úgy tippelem, hogy volt egy patikamérlegen kimért betörési stratégiájuk, és amikor elérték a kívánt piaci részesedést, elkezdtek konszolidálódni, ami ebben a helyzetben teljesen természetes.

Ez a hirdetési költéseken is látszik, nem jönnek lépten-nyomon szembe, mert már elérték, amit akartak.”

Fotó: Ránki Dániel

Mára a Temu tehát visszavett az agresszív terjeszkedésből, és elkezdte a piacba való belesimulást. A szükséges hódításon túl van, illetve a cég jövedelmezősége csökkent, beszállítói fillérekért harcolnak. A platform ezzel egy időben a nagy márkák felé fordult, európai raktárakat épít, élő menedzsereket biztosít a partnereknek. De a kár megtörtént – és a Julius-K9 nem tartozik azok közé, akik sértetlenül vészelték át.

Háromszáz ember és egy robot

Az európai gyártás nehézségei messze túlmutatnak a Temu-jelenségen. A számok önmagukban is kijózanítók. „Sajnos nem tudom visszaigazolni, hogy nem viselt meg” – mondja Sebő Gyula. A helyzet a gyártás és a nagykereskedelem teljes átalakítását igényelte.

Az elmúlt években háromszáz munkahelyet szüntetett meg a cég – az automatizálás átvette a szerepüket. Az állateledel-üzletágat leszámítva három éve nem tudtak árat emelni, miközben az európai alapanyagárak harminc százalékkal meghaladják az ázsiaiakat.

„Azt nem lehet elmondani, hogy a dolgozóinkat az infláció mértékével tudtuk támogatni fizetésben – mondja Sebő Gyula. – Ez egy nagyon sajnálatos pont.”

Fotó: Ránki Dániel

A nyomás nem egyetlen irányból jött, az európai nagykereskedők márkáik építésére fókuszáltak, partnereket zártak ki, mindenki helyezkedett – és a legritkább esetben fordult elő, hogy más európai cégekkel fogtak volna össze.

A kooperáció hiánya egy olyan iparágban, ahol a méretgazdaságosság mindent eldönt, lassan halálos ítéletté válik. Ugyanakkor reményt adhatnak a legutóbbi, németországi Interzoo kiállításon tapasztaltak. A világ legnagyobb kisállatos kereskedelmi szakkiállításán úgy látszott, hogy az európai cégek a pánik közepette végre nyitottak egymás felé.

„Amikor háborús helyzet van, az energiaellátás a sarkára van állítva, azt látom, hogy az egymás irányába lépés váratlanul megtörténik. De ehhez el kellett jutni idáig.”

Bár Gyula meglátása szerint kezd kialakulni egy egészségesebbnek tűnő légkör a kereskedelemben, ez a Julius-K9 számára még nem jelenti azt, hogy újra száz százalékban az európai gyártásra kell támaszkodni, hiszen itt lényegesen többet fizetnek ugyanazért az alapanyagért, mint Kínában. Igaz, ennek ellenére most is az európai gyártás a döntő, hiába ugrottak jelentősen az árak az iráni háború óta.

Tiszafüredtől Sanghajig

A vállalat mai termelési térképe sokkal összetettebb, mint öt évvel ezelőtt volt. A tiszafüredi bázison – két nagy csarnok, száz fölötti létszám – olyan fokú az automatizálás, ami páratlan.

„Olyanautomatizált gyártást indítottunk be, ami még Kínában sincs ezen a területen.”

És hozzáteszi, hogy a technológia esetleges licencelése is napirenden van. A második hazai pillér, a kisvárdai Nyír-Gestum Kft. három üzemben gyárt a Julius K9-nek alkatrészeket és késztermékeket is. A stratégiai együttműködés az alapanyag-beszerzéstől a finanszírozáson át a raktározásig terjed. Gyula szerint ez a partnerség az európai gyártókapacitás megerősítésének kulcsa.

Ráadásul rendkívül gyorsan tudnak gyártani és szállítani, és éppen ezért a gyorsaságért éri meg fenntartani ezeket az egységeket. A harmadik láb Kína, ahol a cég most már nem kereskedőn keresztül, hanem közvetlenül van jelen. A sanghaji iroda feladata kettős, az ottani gyártásból beszerzett termékek koordinálása és a meglévő partnerek ösztönzése a hatékonyabb értékesítésre, illetve most már elérkeztek arra a pontra, hogy a termékpaletta bővítésére a hazai gyártásból már nem lenne lehetőségük. És mivel a Julius-K9 háziállatokra fejleszt, stílszerűen van negyedik láb is: a licencpartnerek építése és az állateledel-üzletág továbbfejlesztése. Ezek egyben újabb exportlehetőséget nyitnak Kína irányába.

A szellemi tulajdon paradoxona

A másolásvédelem területén fordult a világ. A Julius-K9 száz online platform állandó felügyeletével elérte, hogy a márkanév alatt gyakorlatilag eltűntek a hamisítványok a digitális térből. „Ezek a próbálkozások kifáradtak” – mondja Gyula. A márkanévvel már nem élnek vissza, a formatervezési mintával viszont igen, és ezen a területen sokkal nehezebb a másolók ellen csatát nyerni.

Közben viszont lezajlott egy meglepő fordulat is, ma már a kínai cégek kérnek segítséget a Julius-K9-től szellemi tulajdonvédelmi ügyekben. Most már a kínai cégek is elkezdték félteni a termékeiket a másolóktól, ezért az ázsiai szabadalmi bejelentések száma rég meghaladta az európait, a kínai gyártók megtanulták, hogy a piacra lépésnek van egy „hátulról invesztált része”, és az értéket képvisel. Míg az európai ügyfelek minden fillért élére állítanak, és alig foglalkoznak védelemmel, Ázsiából egyre több felkérés jön iparjogi képviseletre és segítségre.

A túlélési stratégia két pillérre épül. Az első a sebesség, ha egy európai gyártó egy hónapon belül szállít, kiválthatja a kínai beszállítót – és ez a mai ellátási láncok törékenysége mellett komoly versenyelőny. A második a tudás.

„A mi fejlesztéseinkben vannak olyan innovációk – mondja Sebő Gyula –, amik ha át is adunk egy mintát, nem lesznek megvalósíthatók. De ha menedzseljük a gyártást, nagyon jól meg tudják csinálni.”

Fotó: Ránki Dániel

Az innováció tehát nemcsak a termékben van, hanem mögötte lévő gyártási technológiában, és azt sokkal nehezebb másolni és reverse engineeringgel visszafejtni. A Pest megyei központ ma csendes, a recepcióson kívül csak Gyulával és az éppen Magyarországon tartózkodó kínai kollégájával találkozom az irodában. Home office és az ipari park megbízhatatlan áramellátása miatt itt már nem zajlik sem gyártás, sem csomagolás. Illetve már a logisztikán is optimalizáltak, ahol gyártanak, onnan szállítanak.

A Julius-K9 felismerte, hogy minden nagy piacon egyszerre kell gyártással és kereskedelemmel jelen lenniük. Az európai gyártás értéke vitathatatlan, de önmagában nem elegendő a fennmaradáshoz. Aki túl akar élni, annak ott kell lennie, ahol a világot ma forgatják.