Mit kell ma már tudnia egy boltnak azon kívül, hogy tévét meg hűtőt árul? Ha végignézek az elektronikai piacon, van, aki hirdetési felületeket értékesít – retail media –, márkázható termékszigeteket, vagy akár belép az FMCG-be, és saját márkás kávét forgalmaz. Hogyan másképp lehet még látogatási gyakoriságot növelni?

Körülbelül tíz éve egy átlagvásárlónk évi olyan nyolcszor jött be kikérni az értékesítő véleményét. Aztán behozta az unokatestvérét is, aki értett a laptopokhoz, és akkor ő megmondta, hogy most az értékesítő tényleg jót választott-e, vagy sem. Majd még egyszer visszajött, és elhozta a szülőt is, aki végül kifizette neki. Ez az a hosszú periódus, ami teljesen átment az online felületre: a találkozás a márkával, a tájékozódás sok esetben már nem a boltban történik.

Ebből tud majd a TikTok Shop is egy nagyot kiharapni. Amikor a márkával már nem is a webshopban vagy egy külső online felületen, hanem tartalomfogyasztás közben találkozik először az ügyfél. Nem vásárolni akar, csak tartalmat fogyasztani, és közben jön meg a kedve a vásárláshoz.

A figyelemgazdaságban már mindenkinek ugyanaz a versenytársa: a másik, aki ugyanúgy figyelmet akar megragadni, legyen az egy tiktokker.

Így van. Úgyhogy kicsit holisztikusan kezelem, hogy mi a boltnak a feladata, a logisztikai szolgáltatásoktól egy márka felfuttatásáig. Ezek nem is olyan távoli dolgok egymástól – most csak hangosan gondolkodom, de egyszer akár egy marketingügynökségi oldal is létre tudna valahogy jönni belőlünk.

Rengeteg az ötlet, a kérdés inkább az, hogy mi, magyar szereplőként humánfaktorban hogyan bírjuk ezt lekövetni.

Ehhez képest ha ez a német-kínai felvásárlás megtörténik, ők közel 800-szor lesznek nagyobbak, mint mi. Ezáltal nekünk kell megválasztanunk, hogy mikor milyen harcba lépünk bele. Nem mindig ugyanazon a pályán kell harcolni.

Ha már finoman utaltál rá, hogy a kínai JD.com felvásárolhatja a Media Markt anyacégét: arra mi lesz a stratégiai válaszotok? Nem először látjuk, hogy ha a kínai működőtőke beáramlik, az mekkora forgalomnövekménnyel jár, itt azért komoly piacszerzési ambíciók feltételezhetők.

Érdekes, a publikációjukat olvasva pont nem a piacrész és az árbevétel a fő cél, hanem egy óriási EBITDA-növelés.

Ezek negyedévente átfogalmazható célok, főleg ha a JD.com végül tényleg irányítási jogot szerez. Egy ennyire látványosan előttünk zajló felvásárlásra szerintem egy Euronics-féle magyar szereplőnek már kell, hogy legyen stratégiai válasza, vagy legalábbis el kellett kezdenie gondolkodnia.

Persze, sokat gondolkodunk róla, de szerintem ezt a beszélgetést akkor lenne érdemes folytatni, ha egyszer megkapják azokat a jogi klauzulákat, amiknek a hiánya teljesen parkolópályára teszi ezt a felvásárlást.

Látsz arra bármekkora esélyt, hogy emiatt elhúzódik, ne adj’ isten meghiúsul az üzlet?

Szerintem az az alapgondolkodás, hogy Európa azért bánt óvatosan a kínai bejövő cégek ellenőrzésével vagy regulálásával, mert nagy a kitettségük Kínában, akár az autó- vagy a divatiparban. Azért az látszik, hogy ez most már csökken, például a kínai németautó-felhasználás is. A kínai divat erősödik, a francia – feltételezhetően – csökken vagy stagnál.

Tehát nem biztos, hogy hosszú távon Európának ebben nem változik a szemlélete. Beengedte az autóiparba ezt a rengeteg kínai játékost, de közel sem biztos, hogy a többi szektorban is ugyanazt fogja csinálni, legalábbis a híreket olvasva azt látom, hogy ebben van némi változás.

Ebből mi egy pici szelet vagyunk csak, de azt gondolom, akkor ér meg egy mélyebb beszélgetést, ha a jogi dolgok elfogadásra kerültek.

Legyen így. A piac hátterében többen óriási marketinghúzásnak tartják az újrapozicionáló Ez ennyi kampányotokat. Még az Alzát is sikerült kifiguráznotok úgy, hogy nem sértődés lett belőle, hanem egy teljesen vállalható geg.

Szerintem az még nekik is jót tett. Az a visszajelzés jött tőlük hozzám, hogy miért nem szóltunk, mert akkor ők is ráültek volna! Pedig az még karcolta is az értékrendemet, hogy szabad-e ilyet csinálni.

Őszintén, ezeket kevésbé preferálom, de volt abban a kampányban csomó egyéb, ami szerintem anélkül is súrolta a határokat, hogy belekóstoltunk volna egy másik konkurensbe.

Jobban szeretem azt nézegetni, hogy mi mit tudunk a saját házunk táján javítani, mintsem kifelé nézelődjünk. A kampány elejére elkészültünk az új logónkkal, arculatunkkal, felújítottuk az összes áruházunkat. Egy többéves beruházási korszak végére tettük fel a csillagot.

Egyben teszt is volt, hogy hogyan lehet abból a megítélésből kitörni, ami akkor az emberek fejében létezett az Euronicsról: a régi, nagy magyar tévéárus.

Ez furán fog hangozni, de nekünk pont az volt a problémánk, hogy iszonyat magas volt a márkaismertségünk. Annyira régi a márka, hogy ennek az a hátránya is megvolt, hogy volt egy óriási réteg, akit nem tudtunk áttörni és rávenni, hogy nálunk vásároljon.

Nekünk nem egy ötéves periódus percepcióját kellett áttörnünk, hanem az előtte lévő 25–30-at, azon belül is többfajtát. Úgy gondolom, hogy az Ez ennyi ebben nagyon jól vizsgázott, és megmutatta, hogy marketinggel milyen értéket lehet hozzátenni egy cég életéhez.

Más kérdés, hogy mekkora lehetett a büdzsé. Egy Alza nem hinnénk, hogy ugyanannyit kell befektessen hasonló piacrészért cserébe, mint ti. Mivel bírjátok alátámasztani, hogy megérte?

Ennyi pénzt a cég életében nem költött kreatív tervezésre, az biztos. Másik oldalról azt látom, hogy csomó olyan fogadásunk van, amilyen ez is volt: megnézzük, mekkora a lehetséges kockázat és hozam, utána hadd szóljon. Mertem elfogadni, amit a vezetőm kirívó példaként behozott, a cég is beállt mellé, megcsináltuk, a végén pedig jól sült el.

Folyamatosan próbára tesszük az iparág status quóját. Ez kell ahhoz, hogy ilyen költségszint mellett egy cég sikeresen tudjon növekedni. Hiába dupláztuk az árbevételünket 2017 óta, a bérköltségünk a mostani terveinkkel együtt tíz év alatt több mint a duplája lett, de kevesebb emberrel. Ez annak köszönhető, hogy egyre magasabb hozzáadott értékű kollégákkal dolgozunk, fejlesztőkkel, stratégákkal. Azok a robotizációk, amiket a raktárban is csináltunk, nem abban segítettek, hogy kevesebb emberünk legyen, hanem abban, hogy egy ember sokkal hatékonyabban tudjon dolgozni.

Ez azt is előrevetítheti, hogy a karcsúsítás elkerülhetetlen egy ilyen környezetben, nem? A külföldi online óriások most véghez is viszik, mondván, mostantól az egészséges, fenntartható növekedés korszakába lépnek.

A kelet-közép régió volt az európai növekedés egyik alapmotorja az utóbbi tíz évben. Ha Lengyelországot vagy Csehországot nézzük, óriásiakat tudtak éveken keresztül ugrani. Biztos vagyok abban, hogy ez most egy picit mérséklődik, de továbbra is nagyobb ott a növekedési lehetőség, mint a fejlett nyugati piacokon, ahol a populáció jellemzően nem nő, és egyre több az idős ember.

Ez nekünk is nagyon érdekes demográfiai probléma, hiszen ha egyre kisebb a magyar népesség, akkor egyre kevesebb mosógép is kapcsolódik hozzá. Nem ötéves táv, de hogyha ezt húsz évre tágítod, akkor ezekre nekünk is megoldást kell találnunk.

Ha visszanézed Magyarország elmúlt 3-4 évét gazdasági szemmel, nem ez a legbüszkébb időszak. Látjuk, mennyire beestek a lakástranzakciók, az építési engedélyek, az elkészült építkezések száma is nagyon alacsonyan volt – bár most talán megint fordulóponthoz ért.

Milyen lehetőségeket látsz, milyen ötleteid vannak a magyar kkv-k erősítésére? Ez most kulcsidőszak lesz, természetesen amiatt is, hogy a nyugati működőtőkének mennyivel leszünk szimpatikusabb célpont a kormányváltás után. Vagy felmerül az is, hogy a kkv-k sorsát az államnak kell-e inkább megoldania.

Szerintem ez nem az állam felelőssége. Amit például az előző rendszerben nem értettem: a mondás az volt, hogy a magyar vállalatok átlagteljesítménye nem elég magas, és ezt kell emelni. Ezt miért úgy csináljuk, hogy a jól teljesítő nagyokat büntetjük? Mi is brutális mennyiségű különadót kaptunk.

Oké, hogy csökkenti a profitodat, a konkurensét is – de nekem nincs másik harminc országom, ahol profitot tudok termelni és vissza tudom fektetni fejlesztésekbe, míg a konkurensek Németországban megkeresik a pénzt, befektetik, itt meg Magyarországon csak élvezik a skálahatást.

Arra kifejezetten figyelni kell, hogy akik jól teljesítenek, azokat ne vámoltassuk meg, mert pont azzal vesszük el az expanziónak az életét. Szerintem Magyarországon nagyon jó cégek vannak, csak az ambíciót kell odatenni, hogy akarjanak kilépni a komfortzónán túlra. Az elmúlt éveink Horvátországban pont erről szóltak: a legkellemetlenebb menedzsmentmeetingjeink a horvát piaccal kapcsolatosak voltak, annyiszor kellett a földről felállni. Ebből jön a tanulás, ez az, amit valahogy el kell érni kultúraügyileg a cégeknél.

Nekem Lengyelország vagy Csehország ebben nagyon jó példa. Hozzánk hasonló gazdasági alapokról indultak, de valahogy sokkal jobban meg tudták őrizni a piacon a helyi szereplőiket. Pedig feltételezem, ugyanannyi lehetősége volt oda egy multinak bemenni, mint ide, valahogy ebben mégis jobbak lettek, amiből aztán átjönni Magyarországra már gyerekjáték volt nekik.

Én viszont Magyarországról nagyon nehezen tudok nekimenni Németországnak. A szakmánk végső soron skála kérdése, a mi lengyel megfelelőnk ugyanebben a szektorban mégis 4–4,5 milliárd eurót csinál. Mi csinálunk itthon valahol 300 millió környékén.

Azt gondolom, nem mindegy, hogy azokat a fejlesztési költségeket, amik adódnak a robotikában, az MI-ben és az összes ilyen új kérdéskörben, most az itthoni árbevételen, az itthoni pici profiton akarom elporlasztani – nem beszélve az adókról –, vagy ugyanazzal a mennyiségű felkészüléssel és tudással 15-ször akkora üzletet csinálok.

Szerintem itt van egy nagy lehetősége az államnak, hogyha ezt a tudást támogatja, és ezt a tudást tudja odaadni azoknak a cégeknek, akikben benne van a potenciál, hogy külföldre menjenek.

Ha már említetted: két-három éve még erősebben kommunikáltátok a horvát és szlovén terjeszkedési terveiteket. Ahhoz képest az az érzésünk, mintha szembejött volna a piaci realitás, és csak most tudnátok nekivágni. Vagy ebben benne volt a vezérigazgatói fejlődésed íve is? Túl hamar lőtted el a rakétákat, és korán jelentetted be?

A horvát piacon aktívan jelen vagyunk, és rengeteget tanulunk. A mi szemléletünk az, hogy minél nagyobb eredményt érjünk el, és azt minél jobban vissza tudjuk forgatni a holnapba. Azt keressük, hogyan lesz a ma befektetésével a holnap egy nappal egyszerűbb. Bőven láttunk olyan piaci szereplőket, akik bejöttek, és két év alatt piacvezetők lettek, de több veszteséget termelt az expanziójuk, mint amennyi nyereséget mi az egész 37 év alatt.

Nem kell nagy képzelőerő hozzá, hogy melyik szereplőről beszélsz. Mi rengeteget foglalkoztunk az Emag magyarországi küszködéseivel.

Az elején is elmondtam a csapatnak: nekimegyünk a terjeszkedésnek, meg fogjuk csinálni, és sokszor le fogunk pattanni a falról. Ha elsőre menne, már mindenki kint lenne. Hiába van hetven áruházad, száz százalékot karcoló márkaismertséggel, több mint ezer munkatárssal, egy másik országban teljesen a nulláról indulunk. Ha csak a beszállítókkal való kommunikációt vesszük, ott nem az a cég vagyunk, mint itthon, akivel azonnal leülnek beszélni, hanem csak egy a sok közül. Más költségstruktúrával, profitvárakozással, gondolkozással.

Amit a terjeszkedésből tanultunk az elmúlt két-három évben, megalapozza azt is, hogy a mai napig sikeresek tudunk lenni Magyarországon. Hazaimportáltuk a leckét, beimplementáltuk az itteni működésbe, amit kint még kis pénzből, kis bukással tanultunk meg. Mertünk olyan új dolgokat tesztelni, akár a felhasználói útvonalban vagy a logisztikai mozgatásokban, amik itthon lehet, hogy három–négy napra megállították volna a működésünket.

Könnyű mondani, hogy a multik, főleg akik óriási tőkét képesek elégetni, azok nagyon gyorsan megcsinálják. De ez a siker garanciája? Én most nem ezt látom a világban. Ha megnézed a nagy tech vállalkozásokat, most van először, hogy negatív cash flow-t termelnek, annyit kell beruházniuk adatközpontokba.

Szerintem ez nálunk is ilyen: könnyen felmutathatok óriási eredményeket Horvátországban, ha elégetem a tartalékaim nagy részét. Ez folyamatos erőforrás-menedzsment, hogy hova és mikor fektetünk. Lehetsz itthon te a legnagyobb magyar játékos a szegmensben, de ez nem biztos, hogy elég ahhoz, hogy külföldön is sikeres legyél.

A folytatást keresd a szeptemberi Forbes magazinban!