„Közel 45 éve építem a vállalatcsoportot, és nehéz úgy tervezni, ha mindig az aktuális politikai környezet hullámzásához kell alkalmazkodni” – mondja Varga Mihály, a Kész csoport alapítója. A 102 milliárd forintos becsült értékével a Forbes családi listáján 10. helyen szereplő építőipari holding nagy átalakulás előtt áll, ugyanis az alapító szerint eljött az idő, hogy átadja a stafétát. Az új cégvezető személye mellett szó volt a vagyonadóról, politikai játszmákról, elkaszált közbeszerzésekről, vendégmunkásokról és Ukrajna újjáépítéséről is.
Forbes.hu: Ma mennyiben más a Kész csoport, mint 2010-ben volt?
Varga Mihály: A Kész csoportot még 1982-ben, közvetlenül a diploma átvétele után alapítottam, és azóta folyamatos evolúciós fejlődésen ment keresztül. 2010-ben már jelentős építőipari vállalat voltunk, de ez a fejlődés korántsem volt töretlen.
Nagy reményekkel vágtunk neki 2010-nek, azt gondoltuk, hogy az építőipar új korszak elé néz. Aztán 2014-ben jött az első nagy pofon. A szegedi lézerközpontra kiírt közbeszerzésen érvénytelenítették az ajánlatunkat. A bíróság később kimondta, hogy jogtalanul zártak ki minket, de addigra a nyertes konzorcium már megépítette a központot.
Olyan krízisnek éltem meg, mintha egy közeli hozzátartozómat veszítettem volna el.
Több mint egy évig tartott a verseny, rengeteg feltételnek kellett megfelelni, ráadásul szegediként különösen fájt, hogy végül kimaradtunk belőle.
Hogy sikerült túljutni ezen a helyzeten?
Úgy, hogy a csalódás ellenére sem adtuk fel, de onnantól sokkal tudatosabban próbáltuk védeni magunkat. Korábban a Kossuth tér felújítására nem is javasoltam, hogy ajánlatot adjunk. Akkor már az a hír járta, hogy már megvannak a tender biztos befutói.
Végül azt mondtam, hogy két feltétellel mégis elindulunk: elektronikus tender legyen, és a folyamat átláthatóságát közjegyző is garantálja. Úgy gondoltam, hogy ha a Kész már felnőtt arra a szintre, hogy több ezer főt foglalkoztató saját erőforrással rendelkezik, akkor legalább annyi tiszteletet érdemel, hogy valódi versenyben vehessen részt.
Olyan ez, mint a közlekedési lámpa: van zöld, sárga és piros. Ha nem akarnak átengedni, akkor ne a zöldből váltsanak rögtön pirosra, hanem szóljanak előre, hogy fiúk, itt nincs keresnivalótok. Egy ilyen ajánlat elkészítése húsz–harminc, néha száz ember munkája és óriási költség.
Végül körülbelül 16,5 milliárdos ajánlatot adtunk, emlékeim szerint a többiek 20 milliárd forint fölöttit, ezért biztos voltam benne, hogy meg fogjuk nyerni. Abban viszont már nem, hogy utána békében végig tudjuk vinni a beruházást. Sikerült, és a Parlament környezete méltó módon újult meg.
Ezt a beruházást tisztességes versenyben valósították meg, nekem pedig visszaadta a hitemet abban, hogy újra érdemes tendereken elindulni.
ERRŐL SZÓL MÉG A CIKK
- Hogy áll a Pázmány Péter Katolikus Egyetem új campusának ügye, ahol érvénytelenítették a Kész csoport ajánlatát?
- Milyen átrendeződés várható az építőiparban?
- Kivonulnak-e Ukrajnából a háború miatt?
- Szükség van-e vendégmunkás-stopra?
- Mi a véleménye Varga Mihálynak milliárdosként a vagyonadóról?
- Mennyire nehéz 45 évnyi vállatvezetés után a háttérbe vonulni, és átadni az irányítást?
Csak az Orbán-kormány időszakára volt jellemző, hogy érvénytelenítették az ajánlatukat?
Nem, visszanézve azt látom, hogy korábban is sokszor a tűrt kategóriába tartoztunk, ha a régi felosztással akarok élni: tiltott, tűrt, támogatott. Jó példa erre a Győri Árkád beruházása. Piaci beszerzés volt, és bár mi adtuk a legkedvezőbb árú ajánlatot, végül mégsem minket választottak. Akkor úgy éreztük, hogy a döntést nem kizárólag szakmai és üzleti szempontok határozták meg.
Több olyan esetünk is volt, amikor messze a legjobb ajánlatot tettük, de végül inkább visszavonták az egész tendert.
Varga Mihály KÉSZ Csoport
Hasonló történt a Pázmány Péter Katolikus Egyetem új campusánál. A 110 milliárdos közbeszerzésen 11 milliárd forinttal olcsóbb ajánlatot tettek, mégsem nyertek. Hol tart az ügy?
Az eljárás végül eredménytelen lett, de számunkra az ügy ezzel még nem zárult le. A mi ajánlatunk több mint 11 milliárd forinttal kedvezőbb volt, mégis érvénytelen lett. Mivel nem értettünk egyet az ajánlatkérő álláspontjával, ezért jogorvoslati kérelmet is nyújtottunk be, amiért 17,5 millió forintot fizettünk.
A döntőbizottság nem semmisítette meg az ajánlatunk érvénytelenségéről hozott döntést, de kimondta, hogy az ajánlatkérő jogsértően korlátozta az iratbetekintési jogunkat, és emiatt tízmillió forintos bírságot is kiszabott a minisztériumra. Később az egész közbeszerzési eljárást visszavonták. Nekünk most egyetlen lehetőségünk maradt: jogi úton érvényesíteni az igazunkat.
Az volt az érzésem, hogy még a választások előtt el akarták vinni a folyamatot addig a pontig, ahonnan már nem lehet visszafordítani.
Az elmúlt tizenhat év valóban komoly edzés volt. Azt szoktam mondani: az edzésen kell sírni, hogy a meccsen már nevetni tudjunk. Remélem, eljön egyszer a mi meccsidőnk is.
A már említett szegedi lézerközpont mellett, melyik volt a legemlékezetesebb küzdelem?
A Magyar Nemzeti Bank kötvényprogramjába három évig próbáltunk bekerülni. Végül saját kezdeményezésre és költségünkre elkészíttettük a vállalatcsoport minősítését az MNB által elfogadott nemzetközi intézetekkel – az akkori legmagasabb ratinget értük el a magyar építőipari szektorban –, ezzel bizonyítottuk, hogy a szükséges feltételeknek megfelelünk. Nagyon nehéz volt kinyitni ezt a kaput, de megerősített benne, hogy érdemes a teljesítményünkkel érvelni.
Mennyire volt fontos fordulópont az építőiparban, amikor 2015-ben Orbán Viktor és Simicska Lajos útjai elváltak?
Fontos fordulópont volt, de nem abba az iránya vitte az építőipart, amelyben reménykedtünk. Mindig azt gondoltam, hogy a Simicska-korszaknak egyszer véget kell érnie, mert ez így hosszú távon nem működhet. Arra viszont nem számítottam, hogy mi jön utána.
Az elején, amíg megjelentek az új szereplők, felállt a Mészáros-féle vonal, még volt bennünk remény. A nemzetközi vállalatok beruházásainál eleinte továbbra is normális piaci versenyben tudtunk részt venni, ilyen volt a Mercedes kecskeméti gyára, vagy több távol-keleti befektetés. Egy idő után azonban ez is egyre inkább bezárult. Ahol állami pénz került a rendszerbe, ott sokszor már előre megvolt, merre kell vezessen az út.
Mi volt ennek a leglátványosabb következménye a Kész számára?
Hogy miközben a szükséges tudással és kapacitással rendelkeztünk, több nagyberuházásnál fővállalkozóként már esélyünk sem volt részt venni. A Puskás Aréna építésére előre elkészítettünk egy megvalósíthatósági tanulmányt, amelyet elküldtünk minden befolyásos döntéshozónak, jelezve, hogy készen állunk a feladatra.
Végül fővállalkozóként esélyt se kaptunk rá, ezért azzal kezdtünk lobbizni, hogy ha ennyire előre mentünk a tervezésben, akkor lehet, hogy a királyt ti hozzátok, de a koronát mi szeretnénk rátenni. Így is lett, mert a stadion teljes acélszerkezetét mi építettük alvállalkozóként.
Ugyanez történt több más nagyberuházásnál is. Megvolt a tudásunk ahhoz, hogy az egész feladatot elvégezzük, mégis sokszor csak részfeladatokhoz engedtek oda minket. Egy idő után az ember már tudta, ki viszi a zászlót és meddig terjedhet a mi szerepünk, felesleges nyomulni.
Akkor a Kész szempontjából ez volt az oka annak, hogy inkább a „tűrt” kategóriában maradtak?
Valószínűleg igen. Szükség lehetett olyan jelentős magyar vállalatokra is, amelyekkel bizonyítani lehetett, hogy a rendszeren kívüli szereplők is kapnak lehetőséget, bélyegzőként szükség lehetett ránk. Alapvetően az elmúlt 16 év legnagyobb problémája, hogy morálisan nagyon lehúzták a társadalmat. Nagyon nehéz lesz ezt helyreállítani.
Sokszor nem a teljesítmény, nem a tudás számított, hanem a kapcsolati tőke, a szivarszobákban akarták megbeszélni a dolgokat. Én viszont túlzottan őszinte vagyok ahhoz, hogy ilyen játszmákban részt vegyek.
Romániában például valódi versenyben nyertük el a Kolozsvári Műszaki Egyetem kutatóközpontjának megvalósítását. Ez számunkra azt bizonyította, hogy nyílt, kiszámítható feltételek mellett a Kész csoport nemzetközi környezetben is versenyképes, miközben a Sapientia új intézményének építésében már nem vehettünk részt, hiába adtuk a legjobb ajánlatokat.
Varga Mihály KÉSZ Csoport
A G7 gyűjtése szerint 2024-ben a legnagyobb magyar cégek között a Kész csoport volt az egyetlen olyan szereplő, amely nem sorolható a kormányközeli vállalatok közé. Milyen átrendeződés várható a nagyvállalatoknál?
A jelenlegi helyzet hosszú távon biztosan nem tartható fenn, de az átrendeződést nagyon körültekintően kell végigvinni. Abban bízom, hogy a pénzügyi szektor és a döntéshozók különbséget tudnak majd tenni azok között a vállalatok között, amelyek valódi piaci teljesítményt, tudást és képességet építettek fel, és azok között, amelyek elsősorban a politikai kapcsolataiknak köszönhetően növekedtek. A Kész valódi piaci szereplő maradt.
Nehéz helyzetben vagyunk, mert nincs elég munka, miközben egy ekkora szervezetet fenn kell tartani. A képesség megtartása pedig nagyon sok pénzbe és energiába kerül.
A Kész portfóliója nagyon széles, tervezési, gyártási, technológiai és kivitelezési tudás is van nálunk, ami óriási előny, amikor nagy feladatokat kell megvalósítani, de nehézség is egy válságos időszakban. Abban bízunk, hogy ősszel már elindulhat valamilyen fellendülés, de úgy számolunk, hogy a következő év még nehéz lesz.
Évek óta lejtmenetben van az építőipar
Tavaly ősszel írtunk arról, hogy 2024-ben nyolc év után először csökkent a hazai építőipar legnagyobb vállalatainak összesített nyeresége, bár az ötszáz legnagyobb cég árbevétele kismértékben nőtt. Az utóbbi években összességében csökkent a kereslet, részben az uniós források apadása, részben a kormányzati ösztönzők kifutása miatt.
A KSH legfrissebb adatai sem mutatnak előrelépést. Az idei év első öt hónapját nézve az építőipari termelés volumene 4,3 százalékkal elmaradt az előző év azonos időszakától. A májusra vonatkozó statisztikák alapján az egy évvel korábbinál 10,7, az előző hónaphoz képest 6,5 százalékkal kisebb volt az építőipari termelés volumene.
Az átrendeződésnél azt is látni kell, hogy a nagy, kormányközeli vállalatok által elnyert munkák jelentős részét alvállalkozók, gyártók és szakemberek hosszú lánca valósítja meg. Ha ezeket a cégeket egyik napról a másikra ellehetetlenítik, annak az egész magyar építőiparra súlyos következménye lehet.
Abban reménykedem, hogy kétharmados többséggel olyan törvényeket is lehet alkotni, amelyek megakadályozzák a visszaéléseket, mert tisztességes versenyre van szükség. Közel 45 éve építem a vállalatcsoportot, és nehéz úgy tervezni, ha mindig az aktuális politikai környezet hullámzásához kell alkalmazkodni.
Említette, hogy nincs mindenkinek elég munka, gondolom ezért is vannak jelen külföldön is, például Ukrajnában. Milyen egy háborús országban fenntartani egy gyárat?
Rendkívül nehéz. Az ukrajnai kollégáink helyzetét látva különösen nehéz volt megélni azt is, ahogyan az Orbán-kormány Ukrajnához viszonyult. Szégyelltem magam a kollégáim előtt. Sajnos a háborúnak vannak áldozatai a munkatársaink közt is, ketten hunytak el a fronton. Ennek ellenére folytattuk a munkát.
A háború első pillanatától próbáltunk segíteni. A kecskeméti szállodánkat rendelkezésre bocsátottuk, ide érkeztek kollégák és családtagok is. Ma is olyan körülmények között élnek, hogy drón csapódik a lakásukba, küldik a felvételeket, megmutatják, mi történt, majd másnap ugyanúgy bemennek dolgozni.
Nem merült fel, hogy a háború miatt kivonulnak Ukrajnából?
Nem. Ukrajnában közvetlen erőforrásokkal rendelkezünk, több mint húsz éve vagyunk jelen az országban. Oda is a benzinkutak vittek minket, később jöttek az áruházak, majd a raktárak, logisztikai központok, gyárak. Úgy látjuk, hogy Ukrajnában a jövőben is komoly lehetőségek lesznek. Jelenleg is folyamatos a mérnöki munka, a háború alatt sem hagyjuk magukra a munkatársainkat.
Amikor már két éve ment ez a gyalázat, bennem is felmerült, hogy a magyar–ukrán politikai viszony miatt talán nagyobb biztonságot adna a vállalatnak, ha lengyel tulajdonosi háttérrel működne tovább. Az ukrán kollégáim azonban azt mondták: fehér holló, hogy valaki ilyen körülmények közt is maradjon. Ez végleg megerősített abban, hogy maradnunk kell.
Az ukrajnai újjáépítésben mennyire lehet versenyképes egy magyar vállalat?
Örülnék, ha már ott tartanánk.
A CEU-n tartott előadásban arról beszélt a volt ukrán gazdaságfejlesztési miniszter, hogy Ukrajnában valójában már most zajlik az újjáépítés, hiszen folyamatosan helyre kell állítani azt, amit lerombolnak.
Ez valóban így van. Egy általunk épített gyárat például dróntámadás ért, most a megsérült részek helyreállítását tervezzük újra. Lerombolt hidak újjáépítéséhez is szállítunk előregyártott vasbeton elemeket. Vagyis az újjáépítés bizonyos értelemben már most zajlik, a háború közben. Óriási előnyünk van Ukrajnában, mert mi nem akkor fogunk megérkezni, amikor elindul az újjáépítés, hanem már húsz éve ott vagyunk.
A Kész csoport nemzetközi beruházásai között érdekes példa az azeri Hegyi-Karabah újjáépítése. Hogyan jött ez a lehetőség?
Először is pontosítani szeretném, hogy az azeri Hegyi-Karabah újjáépítésében a Kész nem vesz részt beruházóként. A csoport korábban már részt vett egy azerbajdzsáni magánberuházás megvalósításában és ezen felül mérnök kollégáink között is vannak olyanok, akik az elmúlt évtizedekben több azeri projekt megvalósításában vettek részt, mielőtt a cégcsoportunkhoz csatlakoztak. A helyismeretünk és tapasztalatunk ezáltal adott volt.
A hazai sajtóban 2022 elején jelent meg a Külügyminisztérium bejelentése arról, hogy szeretnék elősegíteni, hogy minél több magyar cég vehessen részt a hegyi-karabahi újjáépítésben. Ezt követően kezdtünk ismét az azeri piac és a közeli Közép-Ázsia régió egyes országainak lehetőségeire fókuszálni, de nem építünk végül iskolát Azerbajdzsánban.
Lett volna egy iskolaépítési projekt?
Korábban felmerült egy iskolaépítési projekt lehetősége is, azonban ennek a további sorsáról nincs aktuális információm.
Akkor ezek az említett beruházások is a kormányhoz kötődtek?
Erről az érintett minisztériumokat kell megkérdezniük. A Kész csoportnak nincs kapcsolata magyar állami megbízókkal az azeri tevékenysége kapcsán.
Visszatérve arra, hogy mi várható az Orbán-rendszer után, mi a véleménye arról, hogy a Tisza vendégmunkásstopot jelentett be?
Egyetértek azzal, hogy elsősorban a rendelkezésünkre álló hazai munkaerőre kell építenünk, mindenki főzzön azzal, amije van. De ahhoz, hogy valóban kevesebb külföldi munkaerőre legyen szükség, itthon kell megfelelő képzést, munkát és kiszámítható jövőt biztosítanunk az embereknek.
Az építőiparban nem érződik a munkaerőhiány?
Most kevésbé, mert nincs elég munka, de ez könnyen megváltozhat, ha újra elindulnak a beruházások. Én inkább onnan közelíteném meg a problémát, hogy miért ürülnek ki a falvak. Ha helyben tudunk feladatokat teremteni, és helyben tudjuk foglalkoztatni az embereket, akkor lesz értelme ácsot, asztalost vagy más szakmunkást képezni.
Mi ezért is próbáltunk inkább arra koncentrálni, hogy a gyerekekkel megszerettessük a szakmánkat. Oktassuk őket, és amikor végeznek, jöjjenek hozzánk dolgozni a gyárainkba. Több mint 400 gyerek és több mint 400 felnőtt vesz részt a képzéseinken Szegeden és Kecskeméten. Több mint tíz éve foglalkozunk szakoktatással, de mára odáig jutottunk, hogy a teljes képzési folyamatban részt veszünk.
A Tisza Párt gazdasági tervei között szerepel a vagyonadó is. Mi a véleménye erről annak fényében, hogy évek óta szerepel a leggazdagabb magyarok listáján?
A hídon akkor kell átmenni, amikor odaérünk. Én alapvetően támogatom, de az a kérdés, hogyan oldják meg. Gondoljunk bele az én helyzetembe, hiszen a vagyonom jelentős része a vállalkozásban van, nem szabadon elkölthető pénz.
Egy vállalkozás élete és eredménye hullámzó, különösen egy olyan piacon, mint az építőipar. Ilyenkor hogyan fizeti meg az ember a vagyonadót? Elad egy szeletet a vállalatából?
Szerintem azt is meg kell nézni, hogy egy vagyon honnan származik. Az első pillanattól kezdve szerepeltem a vagyonosok listáján, de sokat nem fejlődtem, megragadtam azon a szinten. A feleségem vette észre, hogy rajta vagyok egy ilyen listán, odaadta nekem a kiadványt, én pedig örültem, mert legalább valaki kiszámolta helyettünk. Azt gondolom, hogy ha valaki többletlehetőségek révén tudott többleteredményeket elérni, akkor ahhoz valamilyen többlet tehervállalás is kapcsolódhat. Ha meghozzák a törvényt, ahhoz fogok igazodni.
Varga Mihály KÉSZ Csoport
Többször említette, hogy nincs elég munka. A cégbeszámolóból kiderül, hogy tavaly csökkent az árbevételük, és több leányvállalatot összevontak. Ez egyszerű racionalizálás, vagy arra készülnek, hogy egy sokkal nehezebb piaci környezetben kell működni?
Mindkettő. Fel kell készülnünk arra, hogy a következő időszakban nehezebb és sokkal versengőbb piaci környezetben kell működnünk, de az átalakítás nem egyszerű költségcsökkentés. Tudatos stratégiai döntés volt, hogy a műszaki területen új struktúrát hozzunk létre, és az érintett vállalatokat a Kész Ipari Technológiák csoportba rendezzük.
Ezeknek a cégeknek az együttműködése eddig is kulcsfontosságú volt, most azonban csökkentjük a párhuzamosságokat, egyszerűsítjük a működést, így kevesebb vezetővel, hatékonyabban tudjuk ugyanazt a tudást és képességet biztosítani. A piac már nem azt várja, hogy három különböző cég adjon be ajánlatot, hanem azt, hogy legyen egy olyan szereplő, amely komplexen rendelkezik minden szükséges tudással.
Fel kell készülnünk arra is, hogy ne csak egy-egy részfeladatot vállaljunk. Így csináltuk meg például a Glencore növényolajgyárát is. Ott az volt a feladat, hogy meghatározott alapanyagból meghatározott minőségű olajat kell előállítani, a teljes technológiai megoldás felelőssége pedig nálunk volt.
Mindig próbáltunk egy kicsit a piac előtt járni, és most is azt gondoljuk, hogy ezekkel a lépésekkel sokkal jobban tudunk alkalmazkodni a változó környezethez. Kitágult a világ, ma már nemcsak hazai és európai, de kínai szereplőkkel is versenyezni kell, és továbbra sem fogják csak úgy osztogatni a közbeszerzéseket.
Ezért helyeznek egyre nagyobb hangsúlyt az építőipari csoport mellett az energetikai üzletágra?
Igen, de az energetikára nem az építőipar alternatívájaként tekintünk. A fenntartható fejlődés mindig is az egyik kiemelt témám volt. Ma már ez egyben kötelező elvárás is. Nagyon sok nemzetközi partnerünk van, a tervező cégeink közül is többen dolgoznak külföldi piacokra, így a fenntarthatóság és az energiahatékonyság alapvető követelmény.
Jó példa erre a saját fejlesztésű szegedi irodaházunk, a Tilia, amely a legmagasabb fenntarthatósági minősítésekkel rendelkezik. Több éve önkéntesen készítünk fenntarthatósági jelentéseket is.
Ezért is vettük meg egy amerikai alaptól a Greenergy cégcsoportot, amelyben van szélenergia, napenergia és több kapcsolódó terület is. Paks mellett már építettünk is egy tíz megawattos naperőműparkot. Közben létrejött az egyik a fiam és egy erős energetikai szakmai háttérrel és multinacionális tapasztalattal rendelkező csapat együttműködéséből a GNX nevű társaság. Ez a vállalat elsősorban energiatárolási megoldásokkal foglalkozik, a Molnál is tudott nyerni munkákat.
A szélenergiában is új lehetőségeket látok. Ezen a területen magyar vállalatként eddig nehéz volt érdemi szerepet szerezni, most azonban elindulhatnak olyan fejlesztések, amelyekbe a hazai műszaki és kivitelezői tudás is bekapcsolódhat. A Kész csoport szeretne ennek aktív szereplője lenni, és már rendelkezünk kisebb kapcsolódó érdekeltségekkel is.
Sokszor mesélt már arról, hogy létrehozott egy családi alkotmányt, amivel akár 300 évig is túlélhet a cégcsoport. Mennyire nehéz több évtized után átadni egy ekkora vállalat vezetését, és hol tart a folyamat?
Majdnem a lehetetlenség kategóriája. Egy ilyen nehéz piaci helyzetben nem lenne helyes egyszerűen rányomni egy utódra a céget, hogy vagy sikeres lesz, vagy sikertelen. Az átadásnak fokozatosan, a következő generáció felkészítésével párhuzamosan kell megtörténnie.
A gyerekeimnél ezért inkább azzal kezdtünk, hogy mindegyikük számára létrehoztunk egy startup vállalkozást, amelyet a vagyonkezelőn keresztül támogatunk.
Ezekben megmutathatják, mi érdekli őket, hogyan tudnak felnőni, építkezni, felelősséget vállalni, és önálló eredményeket elérni. Ha egy ilyen vállalkozás kinövi magát, abból később tovább lehet építkezni.
Közben a Kész csoportnál is el kell jutni oda, hogy olyan vezetők legyenek a vállalatban, akik nem azt nézik, hogy valaki húsz vagy harminc éve van itt, hanem azt, hogy mit tesz le az asztalra. Ha ezt nem tudom meglépni, akkor nem fogunk tudni megújulni.
A gyerekei nyitottak arra, hogy egyszer átvegyék a vállalatot?
Nyitottak rá, de mivel a boldogságuk a legfontosabb nekem, így egyiküknél sincsen kényszer, inkább az érdeklődésüknek megfelelő önálló feladattal, vállalkozással kezdünk. Van, amelyik szépen növekszik, és van, amelyiknél nem is feltétlenül a növekedés a legfontosabb cél. Nem mindegyik kötődik az építőiparhoz: vannak energetikai, szolgáltatási és higiéniai területhez kapcsolódó projektjeink is.
Az egyik fiam például mikrobiológiát tanul, őt a kutatási eredményei teszik boldoggá, az, ha publikálhat és úgy érzi, az eredményeivel tudott tenni valamit az emberiségért. Őt valószínűleg abban támogatjuk majd, hogy egyszer saját laboratóriumot hozhasson létre.
A nagyobb fiaimnak volt lehetőségük betekinteni a vállalat működésébe, de egyiküket sem szeretném arra kényszeríteni, hogy átvegye a csoport vezetését. Meg kell találniuk a saját útjukat, ez a legfontosabb, aztán majd meglátjuk, ki lesz majd utánam a következő dudás a csárdában.
Említette, hogy meg kell majd újulni. Mikorra szeretné átadni a napi irányítást?
Úgy látom, hogy 2027 végéig el kell jutnunk oda, hogy az operatív vezetést át tudjam adni valakinek. Én tulajdonosként továbbra is részt vennék a hosszú távú stratégiai és vizionális irányok meghatározásában, de a napi működést már másnak kell irányítania. Abban bízom, hogy hamarosan kiválasztjuk ezt a vezetőt, és utána megkezdődhet egy fokozatos felkészülési és átadási folyamat.
Családtag lesz?
Ez még egyelőre nem dőlt el, de mindenképp fontos, hogy ha külső vezetőre esik a választás, tudjon kapcsolódni a családhoz és a családi alkotmányban rögzített hosszú távú célokhoz. Ha később a családdal úgy látjuk, hogy valamelyik gyermekem érdeklődése, teljesítménye alapján felkészült a feladatra, akkor elképzelhető, hogy hosszabb távon családtag veszi át a vállalat vezetését. Ma azonban szerintem még egyikük sem áll készen arra, hogy egy ilyen zivataros időszakban esernyő nélkül kifusson a pályára focizni.
The post Magyar építőipari milliárdos: Teljesítmény helyett a szivarszobákban akarták megbeszélni a dolgokat, de én túl őszinte vagyok az ilyen játszmákhoz appeared first on Forbes.hu.
