Kövesdi Gábor sorozatvállalkozó, közösségi finanszírozási szakértő írása.

Magyar Péter az elmúlt két évben többször is hangoztatta, hogy a Tisza Pártra nem klasszikus politikai erőként, hanem startupként érdemes tekinteni. Sokan ezt csupán jól hangzó marketingfogásnak tartották, amivel a fiatalabb generációkat lehet megszólítani. De ha a közelmúlt történelmi, világviszonylatban is kiemelkedő választási részvételét és a struktúrák teljes átrendeződését nézzük, látható, hogy ez a megközelítés magát a valóságot fedte.

Ha a folyamatokat üzleti, szervezetfejlesztési és növekedési (growth) szempontok alapján vizsgáljuk, racionális konklúzióra juthatunk, miszerint Magyarország első igazi unikornisa – vagyis a startupok nyelvén az egymilliárd dolláros (nagyjából 360-400 milliárd forintos) elméleti cégértéket elérő szupervállalkozása – nem a techszektorból került ki, hanem a politikai piacról.

A növekedési stratégia elemei

A startupok világában az áttörést ritkán hozza meg a vakszerencse. Sokkal inkább egy tudatosan végrehajtott módszertan eredménye. A Tisza ezt a piaci folyamatot követte le alig huszonnégy hónap alatt.

Piac-termék illeszkedés (Product-Market Fit)

Minden sikeres vállalkozás egy valós és kezeletlen problémára épít megoldást. A piac-termék illeszkedés a startup szótárban azt jelenti, hogy a kínált termék tökéletesen rezonál egy létező fogyasztói igényre. Magyarországon hosszú ideje hiánycikk volt egy olyan dinamikus, professzionális alternatíva, amely nem kapcsolódik a régi elit egyik oldalához sem. A piac ezen a téren strukturálisan alul volt szolgálva, óriási látens kereslet halmozódott fel. Amikor megjelent az erre szabott kínálat, a fogyasztói igény szinte azonnal beszippantotta a szervezetet.

Az MVP és a vírusos növekedési hurok (Viral Loop)

A technológiai cégek nem kész, véglegesre csiszolt termékkel lépnek ki a piacra, hanem egy úgynevezett MVP-vel (Minimum Viable Product), ami a minimálisan, épphogy működőképes alapterméket jelenti, amivel már tesztelni lehet a piacot. A Tisza esetében ez a legendássá vált első Partizán-interjú volt, amely egy belsős, korrupciót érintő hangfelvétel nyilvánosságra hozatalára és a rendszer működésének bemutatására épült. Alacsony gyártási költség, zéró reklámbüdzsé, de maximális elérés jellemezte. Ez a tartalom elindított egy olyan organikus (nem fizetett) megosztási hullámot, egy úgynevezett vírusos növekedési hurkot (Viral Loop) – amikor a felhasználók maguk válnak a termék terjesztőivé –, amit fizetett hirdetésekkel képtelenség lett volna reprodukálni. Ez a lendület pedig azóta is tart, hiszen a választási kampány alatt és azóta meg pláne sokszoros organikus eléréseket tudnak az üzeneteiknek generálni ennek a viralitásnak (is) köszönhetően.

Crowdsourced HR, avagy nyílt toborzás és globális tehetségek

A hagyományos szervezetek zárt, lojalitási alapú belső körökből építkeznek. Ezzel szemben a Tisza a Szilícium-völgy módszerét választotta. A crowdsourcing (azaz a tömeg, a közösség bevonása) logikáját alkalmazva, nyílt pályázatokon keresztül, transzparens módon kezdte el toborozni a képviselőjelölteket. Ez a megközelítés olyan kaliberű szakembereket és felsővezetőket vonzott be, akiket a korábbi struktúrák képtelenek voltak megszólítani. A csapatban olyan nevek jelentek meg, mint Kapitány István, a Shell korábbi globális alelnöke, aki a legmagasabb szintű nemzetközi üzleti tapasztalattal rendelkező topmenedzser, Vitézy Dávid, a szakpolitikai és városfejlesztési szinten releváns, innovatív vízióval rendelkező, külföldön is elismert szakember, vagy éppen Orbán Anita, a nemzetközileg elismert vállalati és diplomáciai vezető.

A megnevezett kulcsszereplőkön túl is egyértelműen kirajzolódik egy minta, hogy az újonnan felálló kormányzati és szakmai struktúrákat olyan elismert, hiteles szakemberekkel töltik fel, akik akár stabil és sikeres piaci karrierjüket hajlandók feladni egy magasabb szintű társadalmi cél érdekében. Ezt az irányváltást egy rendkívül erős belső motiváció hajtja. A tapasztalatukon és a szakértelmükön túl ezek a vezetők kiemelkedő GRIT-tel – vagyis kivételes állhatatossággal, kitartással és a céljaik iránti elkötelezett szenvedéllyel – rendelkeznek. Olyan kaliberű, csúcskategóriás tehetségekről van szó, akiket még az élvonalbeli technológiai startupok is csak ritkán képesek ekkora koncentrációban magukhoz vonzani.

Omnichannel jelenlét és agilitás

Az agilitás a gyors, rugalmas alkalmazkodóképességet jelenti a változó környezethez, míg az omnichannel jelenlét arra utal, hogy egy márka minden létező online és offline csatornán összefüggő, egységes élményt nyújt. Amíg a versenytársak nehézkes apparátussal működtek, addig a Tisza egy agilis szoftverfejlesztő csapat sebességével reagált a piaci környezetre.

A gyors reakcióidejű marketing révén a politikai támadásokat órákon belül képesek voltak átkeretezni, míg a vitatottá tett személyes tárgyakat (mint a napszemüveg vagy a bőrkabát) azonnal saját márkás termékké, úgynevezett merchandise-zá alakították és eladták. Mindezt egy tökéletesen integrált kommunikáció fogta össze, harmóniát teremtettek a digitális platformok és a fizikai valóság között.

Az intenzív országjárás során a menedzsment közvetlen, személyes visszajelzéseket kapott a támogatóktól a legkisebb falvakban is, akiket sokkal könnyebben tudott így bevonni, aktivizálni is a kampányban.

Hálózati hatás (Network Effects) és az 50 ezres bázis

A hálózati hatás lényege, hogy egy rendszer vagy közösség értéke exponenciálisan nő minden egyes új tag csatlakozásával (gondoljunk csak a közösségi médiára vagy a telefonhálózatokra).

A Tisza Szigetek rendszere egyfajta társadalmi franchise-modellként valósította meg ezt a decentralizációt. Az, hogy rövid idő alatt 50 000 aktív önkéntest sikerült mozgósítani, olyan strukturális előnyt jelentett, amit hagyományos kampányfinanszírozással lehetetlen lett volna felépíteni.

Fenntartható üzleti modell

Egy startup sérülékeny, ha egyetlen nagy befektető kényétől függ. A Tisza diverzifikálta, azaz több lábra állította a forrásait, hiszen a több mint 100 ezer mikroadományozóból álló közösségi finanszírozás (crowdfunding) mellett saját webshopot is üzemeltetnek.

Ez a „sok kicsi sokra megy” modell pénzügyi stabilitást és a külső érdekcsoportoktól való teljes függetlenséget biztosított a növekedéshez. Láthattuk ezt a választások után, milyen könnyedén tudták kezelni a „Wáberer-ügyet” is, hiszen nem a nagyvállalkozó 100 milliójának köszönhetően tudtak és tudnak sikereket elérni.

Nemzetközi skálázódás (International Expansion)

Egy igazi unikornis nem áll meg a lokális sikereknél; a növekedés következő fázisa a nemzetközi piacra lépés, vagyis a skálázódás – amit persze közben is készítettek már elő.

A Tisza esetében látható, hogy a külföldi kapcsolatrendszer kiépítése és a diplomáciai beágyazottság megerősítése rendkívül gyors tempóban zajlik. A nemzetközi politikai és gazdasági szféra megítélése proaktívan épül, a szervezetet stabil, kiszámítható és professzionális európai partnerként kezelik, ami elengedhetetlen a hosszú távú működéshez.

Személyes vélemény, elemzés: útmutató a jövő magyar sikereihez

„Ha körbenézünk Európában, azt látjuk, hogy a tech-robbanás szinte minden országot elért már. A balti államok sok tucatnyi unikornist termeltek ki, de már a közvetlen szomszédaink – mint Románia, Horvátország vagy Szlovákia – is rég letették a névjegyüket az egymilliárd dolláros cégek globális asztalára. Magyarországon azonban eddig fájóan várat(ott) magára ez az átütő nemzetközi siker. Ugyanakkor a dinamikák és a törvényszerűségek a társadalmi struktúrákban is hasonlóan működnek, mint a szabadpiacon.

A Tisza Párt növekedése a modern menedzsment, a transzparencia és a közösségvezérelt stratégia (Community-Led Growth) mintapéldája. Fogtak egy technológiailag és kulturálisan elavult, zárt iparágat, és végrehajtottak rajta egy olyan diszrupciót (disruption) – azaz a piacot alapjaiban felforgató, paradigmaváltó innovációt –, mint amilyet az Uber végzett a taxipiacon vagy az Airbnb a szállodaiparban. Megváltoztatták a teljes játékszabályzatot.

A legfontosabb tanulság azonban túlmutat a közéleten. A jég megtört. Most, hogy láttuk, mire képes a startup-szemlélet, a decentralizált közösségi erő és a professzionális végrehajtás egy zárt környezetben, végre nemzetközi szinten is elhihetjük, hogy van keresnivalónk a globális innovációs térképen. Ráadásul a háttérben már évek óta rengeteg kiváló szervezet dolgozik a vállalkozói szféra, a startupok és a jövőbeli unikornisok támogatásán. Például az ökoszisztémát építő Startup Hungary, az angyalbefektetőket összefogó és edukáló HunBan, a korai fázisú tehetségeket felkaroló STRT, az értékalapú üzleti kultúrát hirdető Bridge Budapest, a hazai újraindulást segítő Restart, vagy akár a finanszírozást demokratizáló Brancs.

Ez az első hazai unikornis nem a végállomás, hanem egy katalizátor. Mintát, inspirációt és egy működő forgatókönyvet ad a jövő magyar vállalkozóinak, alkotóinak.

Ha ezen a nehezített pályán meg lehetett csinálni a nulláról egy ekkora áttörést, akkor a gazdaság többi területén sincs több kifogás. A példa adott, és most már a nyitott, támogató állami szándék, valamint az ehhez szükséges szabályozási keretrendszer is várhatóan feláll. Nincs több akadály: most már jöhet a többi magyar unikornis az üzleti életben, a technológiában, az oktatásban és a fenntarthatóságban is.

Kövesdi Gábor,
a Brancsközösség.hu alapítója, sorozatvállalkozó.

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.

The post Magyarország első unikornisa nem egy tech cég lett, hanem egy politikai startup appeared first on Forbes.hu.