Szétszálazzák – avagy a tipikus dilemmák

Az alapító eleve megoldottnak tekinti a generációváltást

Mondván, hogy „nálunk nincs utódlási kérdés, mert ott a gyerek, és viszi tovább”. Amikor azonban belemennek a részletekbe, számos bizonytalanságra és tabura derül fény. Ennek az az oka, hogy sokszor az utódok sem merik feltenni azt a kérdést, hogy ők mikor lesznek tulajdonosok, pedig már kvázi ők viszik a céget. 

Az az igazságos, ami egyenlő?

A szülőkben van egy ilyen elképzelés, de nem biztos, hogy az az igazságos, ha pont ugyanazt adják meg a gyerekeiknek. Ehelyett mindenkit a helyén kell értékelni: aki a cégben dolgozik, annak lehet, hogy másfajta csomag vagy juttatás jár, mint annak, aki nem dolgozik benn. 

Gyakran azt gondolják, hogy a struktúra hiánya a probléma

Sokan kapásból például bizalmi vagyonkezelést (a bizalmi vagyonkezelés, vagyis bvk révén a céges vagyon sorsa rugalmasan szabályozható – a szerk.) szeretnének, majd kiderül, hogy nem a jogi struktúrával van a baj, hanem „az ebédlőasztalnál”, vagyis a családi dinamikában. Ilyenkor először ezt kell kioldani, utána jöhet a struktúra felépítése. Ebben van, akinek határozottabban, és van, akinek kevésbé erélyesen kell segíteni. Anna és Levente a női, illetve a férfi szemet, illetve saját személyiségüket egyaránt be tudják hozni, mert van, hogy ez a célravezető.

Mindenkinek találni kell egy új szerepet

Anna és Levente azért nem szeretik a generációváltás szót, „mert

tévképzet, hogy leváltanak valakit. Nem az van, hogy te idejössz, a másik meg elmegy, hanem átalakul az utódhoz és a céghez fűződő kapcsolat”

– hangsúlyozzák.  Semmi nem elvágólagos, hanem új együttműködési rendszereket kell kötni.

„Szétszálazzuk, mi a vezetői, mi a tulajdonosi, és mi a családi vagy személyes ügy”. Ezután minden családtagnál újragondolják, hogy milyen szerepkör lenne otthonos számára korának, tapasztalatának, tudásának és képességeinek megfelelően. A világhírű amerikai-magyar pszichológus, Csíkszentmihályi Mihály flow-modelljét is használják ehhez, mert ha a csapat nagy része flowban van, akkor a cég is hasít. „Olyan, hogy ne találják meg a szerepüket, szerintem nincs” – mondja Levente.

Hogyan válik a gyereked a partnereddé az alá-fölérendeltségi viszonyból?

Sokszor látják, hogy a gyerek meghaladja a szülőt, ami fájdalmas érzés, de hatalmas büszkeség is egyben. „Ezek nagyon felemelő helyzetek” – hangsúlyozza Anna.

A kapu a család

A szerepek tisztázása után keresik meg a megfelelő jogi struktúrát, és ebben kritizálják is eredeti szakmájukat, ahol Anna szerint nagy károkat okoznak az egyéni problémákra adott univerzalizált megoldások, amikor a gombhoz varrják a kabátot. „Családi alkotmányt nem lehet egy McDonald’s-menü mintájára univerzalizálni, mert ez egy komplex folyamat, amelynek során azonos nyelvet alakítunk ki, megtanuljuk használni, szabályrendszert alkotunk, és leírjuk.” 

„A család a kapu, amin be kell menni, és nem a cégstruktúra” – mondja Levente is. Kiemeli, hogy a családnak kell megértenie, hogy mi az a recept, ami a sikeres vállalkozáshoz vezetett.

„Ez a fő kérdés, amire a választ keressük.” Ehhez beszélgetni kell, együtt kell gondolkozni, a családnak kell kidolgoznia magából, hogy mi is zajlik. Meg kell beszélni a kinn és benn dolgozók szerepét, és hogy kinek hogyan érvényesül a véleménye.

Mindenkin rajta kell, hogy legyen a „gazda” -szemüveg: annak is értenie kell, hogy mi zajlik a cégben, aki nem dolgozik benn, mert egyébként a benn dolgozó és nem benn dolgozó között olyan távolság alakul ki, ami bizalmatlansághoz vezet, és szétveri a rendszert. 

Családi nyaraló, hajó, termőföld

Egy családi tanácsadás során Anna és Levente átmenetileg nagyon mélyen bele kell, hogy lásson az adott család életébe, meg kell érteniük a viszonyaikat, a vagyoniakat is beleértve. „Ez mély bizalmat feltételez, sokszor a saját sérülékenységüket is ki kell tenni az asztalra, és volt, hogy nekünk kellett lemediálni a múltat, mert csak utána tudtunk a jelenre és a jövőre koncentrálni” – mondja Anna. Olyan is volt, akit először családterápiára küldtek, akkora „hátizsákokkal” érkeztek hozzájuk.

A folyamat hosszú és nem fájdalommentes, de megéri, az alapvetés pedig az, hogy kell a közös szándék, hogy ezt együtt akarják megoldani a családok. Ezután jön a család mentális modelljének megértése: miben, milyen vezetésben hisznek, mit gondolnak saját sikerreceptjükről, mennyire kulturális megrögzöttség (agrárcégeknél például gyakori), hogy mindenki dolgozzon a cégben.

„Ezek nem fognak megváltozni, szóval ezeket is ki kell bogozni, az értékek fontosak” – emeli ki Levente. Anna hozzáteszi: az is az alapokhoz tartozik, hogy mi a család definíciója, kik tartoznak bele a cég szempontjából. A körbe általában a szűkebb család és a vér szerinti rokonok kerülnek be, a házastársak ritkábban.

Anna azt is kifejtette, hogy sokszor összemossák, de szét kell választani a vezetésben, a tulajdonban, és vagyonban történő utódlást. Ehhez elengedhetetlen a vagyonkataszter készítése.

Tapasztalataik szerint sokszor nincsenek tisztában a családok azzal, hogy – például egy családi nyaraló, hajó, termőföld – mi tartozik ide. „Látens módon ezek is tudnak konfliktusokat generálni, még ha értékben nem is jelentősek.” Ha elkészült a lista, akkor jön az értékbecslés, tulajdonképpen egy előrehozott hagyatéki leltár készül.

„Ez is fontos bizalmi elem, a legmagasabb szintű vagyonértékelési módszereket alkalmazzuk” – mondja Levente.

A vagyon értéke sokszor magasabb, mint a cégérték, és akkor új megvilágításba kerül, hogy mi mindent kell családilag megbeszélni, és dokumentálni, és új szerepek is nyílhatnak.

A vagyonkezelés, az osztalékpolitika, valamint a vezetési és döntési intézmények megbeszélése is a folyamat része.

„Kőkemény kérdéseket teszünk fel”

A pénzügyekkel kapcsolatban Anna egy jellemző problémára hívja fel a figyelmet. „Kőkemény kérdéseket teszünk fel, mert nem normális, hogy egy negyvenéves felnőttnek nincs pénzügyi autonómiája, vagy nem tudja, hogyan kell bánni a pénzzel.” Praxisukban sokszor látják, hogy a kontrollt a pénzügyeken keresztül gyakorolják a szülők, és az adott esetben 40 éves gyermekeik – amúgy felnőtt emberek – nem merik feltenni a kérdést, hogy mennyi ebből az övék. „Ha megkérdezi, akkor ő a hálátlan, így inkább kiszolgáltatottságban marad, és pénzt kell kérnie, ha építkezni vagy nyaralni akar. Ez nagy teher ezeken a családokon.”

Sokszor maguk a „gyerekek” is úgy vannak vele, hogy az apjuk nehogy azt mondja, hogy a halálát kívánja, inkább nem kérdeznek semmit, hanem viszik a feszültséget, holott akár már 15 éve a cégben dolgoznak.

Közben a gimnáziumi osztálytársa, akinek nem volt ilyen öröksége, már huszonéves korától független anyagilag

– vázolja Anna a gyakori helyzetet.

Ezek sokszor tabutémák, de ezeket is rendezni kell, – a kellemetlen kérdések esetén sokszor Annára és Leventére haragszik egy alapító vagy előző generáció, de a kibeszélés és a helyzet rendezése általában megkönnyebbülést hoz.

A Budapesti Corvinus Egyetem Családi Vállalatok Központja (CSVK) a hazai családi cégek körében 2020/21-ben készített egy reprezentatív felmérést, amelyből kiderült: az ügyvezetés átadása az esetek legalább egyharmadában nem jár együtt a vagyon átadásával. „Vagyis a szülők a tulajdonosi döntéseken keresztül valóban gyakran tudnak még kontrollt gyakorolni. A laikusok számára a kettő összemosódik, a magazinok cikkei sem szokták ezt a témát bolygatni, és lehet, hogy a családon belül is tabu vagy titok. Pedig iszonyatos üzleti és pszichológiai jelentősége van” – hangsúlyozza Drótos György (vele készült interjúnkat a családi cégekről itt olvashatod), a CSVK vezetője. Hozzáteszi: az ajándékozás illetékmentessége valószínűleg még ront is ezen, mert „ingyen” az alapító vonakodik átadni élete fő alkotását. Persze az ajándékozás csak egy lehetőség, nem feltétlenül kell élni vele.

Levente a testvéri együttműködés fontosságát is kiemeli, mert miközben mindenki az egymást követő generációk közötti átadásról beszél, végül általában a testvérek, vagyis az azonos generációk fognak együtt dolgozni. A Klart Családi Alkotmánynál ezért a testvéri együttműködésre is külön figyelnek. „A siker ezen múlik, és ők nevelik fel egységes értékrendszer mellett a következő generációt.” Levente szerint sokszor az is felszabadító, ha kimondják, hogy külön mennek, mert legalább ki van mondva. Hozzáteszi: az egész folyamat során a családok konfliktuskezelési technikái, eszköztárai is kell, hogy fejlődjenek, mert a jövőbeli, szinte biztosra vehető konfliktusokat is meg kell tudniuk oldani. 

Leventéhez hasonlóan Drótos György is nagyon fontosnak tartja a testvéri együttműködést. Kifejtette: a nemzetközi kutatások is alátámasztották, hogy a testvérek közötti kapcsolatok elengedhetetlenek a családi vállalatok utódlási folyamatainak pozitív kimeneteléhez, mivel az utódgenerációnak szoros kötelékekre van szüksége egymás között is. Magyarországon sok szempontból speciális családi helyzetek is előállhatnak: 

1) Mivel az alapítók gyakran férj, feleség, és esetleg további kortárs rokonok voltak, visszavonulásukkal a testvérek együttes utódlása gyakran kívánatos. Viszont sok hazai családi cég még mindig nem elég nagy, hogy akár 3-4 testvér is csúcsvezető legyen benne, vagy ha igen, akkor a potenciális konfliktusok száma is erősen nő.

2) A tradicionális nemi szerepfelfogások eléggé jellemzőek a feladatok elosztásánál (lánytestvér: gyakran marketing, kommunikáció, pénzügy, HR, esetleg a nem-core business). Ebben sokszor a szülőket is követik.

3) Patchwork családok: ez itthon is jellemző, ami további potenciális konfliktusokat jelent. Drótos György szerint a bizalmi vagyonkezelés egy eszköz lehet arra, hogy egyes utódokat korlátozzanak vagy akár kizárjanak a céges vagyon hasznából.

4) Míg az egyenesági öröklés és ajándékozás Magyarországon illetékmentes, addig az oldalági nem. Ezért, ha az egyik testvér már az  elején vagy menet közben ki szeretne szállni, az nem feltétlenül egyszerű.

Leventéék a munka során azt is tisztázzák, hogy később, ahogyan bővül a családfa, hogyan fogják összetartani, menedzselni a nagycsaládot. A családmenedzsment azért fontos, mert tulajdonképpen mindenki a család brandjét, értékrendjét építi itthon is. A folyamat végén a nem ott ülő családtagoknak is bemutatják, hová jutott a család, illetve a cégek középvezetésének is prezentálják, hogy hogyan dolgozták meg a nehézségeiket.

Mi van a mappában a végén?

A folyamat végén a következő dokumentumok születnek.  

1. Családi alkotmány – tárgyi, személyi, időbeli hatóköre van, és hosszú távra szól, a családok pedig kinyilvánítják, hogy több generációban gondolkoznak. (Arról, hogy mit érdemes beleírni a családi alkotmányba, ebben a cikkünkben írtunk.)

2. Utódlási megállapodás – az átmenetet szabályozza, és szinte napra, de legalább negyedévre pontosan „kikockázza” a mérföldköveket, tennivalókat. Utódlási tervet nem mindenhol készítenek, de ez és a családi alkotmány olyan átfogó belső megállapodások, amelyek nem jogi nyelven íródnak, de vannak benne jogi elemek.

3. Vagyonkezeléssel kapcsolatos dokumentumok – abban az esetben, ha megbíztak bizalmi vagyonkezelőt, vagyonkezelő alapítványt, vagy egyéb vagyonkezelőt. 

4. A társasági szerződés, a létesítő okirat, esetleg a munkaszerződések családi alkotmányhoz igazított, módosított verziói. 

5. Személyes dokumentációk: házassági vagyonjogi szerződés, végrendelet, illetve egy esetleges cselekvőképtelenség esetén életbe lépő változások. Ezek „előrehozott öröklési történetek”, és épp ezért nehezek, mivel a végén végrendeletet is írnak. Ugyanakkor az alapító(k)nak egyben könnyebbség is lehet, ha nem marad rendezetlen ügyük.

Ha ez mind megvan, „és a családi viszonyaid is úgy vannak, hogy már tudunk beszélni, és meg tudunk beszélni dolgokat, akkor elég jól állsz”

– foglalja össze Levente.

Nem tagadják, hogy náluk is sokszor fagyott meg a levegő a tárgyalóban. Anna idéz fel egy olyan esetet, amikor az alapító és a fia ült náluk, és a fiú bár próbált együttműködni, de elfogyott a cérna, és kitűzött egy határidőt. Az édesapa maga is jelezte, hogy lehet, hogy itt aztán most feláll a fia. Anna azonban nekiszegezte a kérdést az alapítónak: „és arra nem gondoltál, hogy te állsz fel?” Megállt a levegő egy pillanatra, de az apa végül azt mondta: „de, végülis igen”. „Ezek gyakran ilyen egyszerű mondatok. Utána azt mondta, hogy élete végéig emlékezni fog erre a pillanatra.”

Levente szerint, akik nem hagyják elpattanni ezt a bizonyos „húrt”, azok nem tudnak belépni abba az új, nyugodtabb és bölcsebb életszakaszba, ami a cégvezetés után vár rájuk. „Amikor viszont hagyják, azok nagyon megható pillanatok.”