A Z és Alfa generáció már itt van – az X generációs vezetés még nem érkezett meg

Van egy jelenség, amiről a magyar szervezetek többsége nem beszél. Nem azért, mert titok, vagy tabu, hanem mert a legtöbb esetben észre sem veszik. Gyulai Szilvia, a Prestige Mentor alapítója és vezető tanácsadója évek óta látja, ahogy tehetséges emberek nem kirobbanó konfliktusok vagy tarthatatlan helyzetek miatt hagyják el a munkahelyeiket. Hanem csendben, fokozatosan, sokszor már jóval a felmondásuk előtt.

Képzeljünk el egy mindennapi helyzetet. Megbeszélés a szervezet vezetőjének irányításával. A vezető felkészült, a meeting strukturált, a csapat figyel. Nincsenek látványos feszültségek, nincs nyílt ellenállás. Kívülről nézve stabil és jól működő a rendszer. Belül azonban már elindult egy finom repedés. Nem a rendszerben, hanem az emberek között.

Ez az a csendes eltávolodás, amely később fluktuációban, motivációvesztésben és üzleti veszteségben válik láthatóvá.

„A láthatatlan repedések természetüknél fogva nem azonnal válnak problémává. A munkatárs sokszor már jóval a felmondása előtt fejben kilép a szervezetből. Ez nem egyik napról a másikra történik, hanem lassú leválásként” – mondja a Prestige Mentor alapítója.

Generációs probléma?

A jelenséget sok vállalat még mindig annak kezeli, Gyulai Szilvia szerint azonban valójában mélyebb változásról van szó. A klasszikus vezetői modell egy lineáris világ terméke, ahol a tudás megszerzése időigényes volt és a tapasztalat valódi versenyelőnyt jelentett. Ebben a közegben a vezető irányt adott, kereteket tartott, és kontroll alatt tartotta a rendszert. A Z és Alfa generációk azonban egy olyan világban szocializálódtak, ahol a figyelem vált a legszűkösebb erőforrássá, az információ pedig elvesztette ritkaságát.

„A digitális térben a tudás és az információ mindenki számára elérhető. A hozzáférés gyorsabb lett, mint az értelmezés. Ebben a közegben a vezető szerepe is elmozdult: már nem az információ birtoklása adja az értékét, hanem az, hogy képes-e értelmet, fókuszt és kapcsolódást teremteni. Ezek a modern vezetés valódi kompetenciái” – fogalmaz Gyulai Szilvia.

A visszajelzés már nem esemény, hanem folyamatos igény

A visszajelzés, azaz annak hiánya is kritikus pont. A hagyományos rendszerek negyedévente, félévente gondolkodnak értékelésben. Ez egy lassabb világban elegendő volt. De a Z és Alfa generáció nem tud ennyit várni, hamarabb elbizonytalanodik. „A visszajelzés hiánya nem semleges állapot. Ha valaki nem tudja, hogy jól csinálja-e, amit csinál, előbb-utóbb abbahagyja, hogy igazán próbálkozzon” – mondja Gyulai Szilvia.

A végeredmény pedig ott csapódik le, ahol a cégek a legérzékenyebbek: a fluktuációban. A legtöbb szervezet ezt még mindig HR-problémának látja, de az alapító szerint ez stratégiai tévedés. „A fluktuáció nem ok, hanem következmény. A valódi kérdés az, hogy a szervezet képes-e olyan működést kialakítani, amelyben a munkatárs maradni akar. A munkaerő-megtartás valójában szervezeti kultúra kérdése: ha a kultúra nem tud választ adni arra, amit a fiatalabb generációk keresnek, a legjobb emberek csendben mennek el” – fejti a vezető fejlesztő.

Rendszertervezés, nem tréning

A Prestige Mentor ezért nem klasszikus tréningcégként közelít a szervezet- és vezetőfejlesztéshez. Az alapító szerint az ilyen szintű működési problémákat nem oldja meg egy csapatépítő nap vagy egy egynapos tréning, bármilyen jól van is megcsinálva. A valódi munka nem a felszínen zajlik. Szilvia és csapata először mindig a vezetői működés mélyebb rétegeit célozza. Azt nézik meg, ami láthatatlan: hogyan születnek valójában a döntések, mi az, amit mindenki érez de senki nem mond ki, milyen a kontrollhoz való viszony és hol akad el kapcsolódás a szervezetben.

„A szervezetdiagnosztika feltárja azokat a rejtett feszültségeket, amelyek a számokban még nem látszanak, de már hatnak a szervezetre. A cél minden esetben ugyanaz: olyan szervezeti működés kialakítása, ahol a vezető nem csak irányít, hanem valóban hatni is képes” – fogalmaz Gyulai Szilvia.

Ennek egyik gyakorlati következménye a dual leadership, egy olyan modell, ahol a szakmai irányítás és az emberek vezetése külön fókuszba kerül. Nem azért, mert a vezető kevés, hanem mert a két szerep ma már akkora figyelmet igényel, hogy egyszerre, igazán jól csinálni szinte lehetetlen. Az egyik vezető az üzleti döntésekért és a szakmai irányért, a másik a csapatdinamikáért, az elköteleződésért, a szervezet belső életéért felel. Nem egymás alá vagy felé rendelve, hanem együttműködve, mert a jó teljesítmény ma már nem pusztán szakmai kérdés.

„A vezetés ma már rendszertervezés. A cél nem az, hogy a vezető mindent kézben tartson, hanem hogy olyan struktúrát építsen, amely nélküle is működik. Ha ez megvan, a kontroll igénye csökken, a teljesítmény viszont növekszik. A legerősebb vezetők ma nem azok, akik minden választ tudnak. Hanem azok, akik képesek olyan közeget teremteni, ahol az emberek valóban kapcsolódni tudnak a munkájukhoz és egymáshoz” – összegzi Gyulai Szilvia.

The post A szervezetfejlesztés új korszaka appeared first on Forbes.hu.