Magához vett két garnitúra vízilabdássapkát, és beállított a budai Compaq-irodába, hogy bemutatkozzon, miután a multicég felvásárolta a Digitalt, amit addig vezetett, és megtudta, hogy a fúzió után is ő lesz a vezérigazgató. Beck György összesen huszonöt évig volt cégvezető, a Digital és a Compaq után a HP-nál, majd 2019-ig a magyar Vodafone élén. Karrierje követte az olimpiai ciklusokat, és az általa irányított vállalatok évtizedekig támogatták a magyar vízilabda-válogatottat. Most könyvet írt a cégvezetésről – no meg a vízilabdáról.
Forbes.hu: Azt írod a könyvedben, hogy 1988 óta hétfő és csütörtök este jársz vízilabdaedzésre. Ez tényleg ma is így van?
Beck György: Igen, sőt létezik egy amatőr kupa olyan csapatoknak, akik valaha profik voltak. Nálunk 84 éves a legidősebb csapattag, és rendezünk szülő-gyerek meccseket is, miután például nekem is mindhárom gyerekem vízilabdázott. Amikor 1988-ban indult a csapat, az első munkahelyem után Számalk SC-nek hívtuk, majd átneveztük Digital SC-re, később Compaq SC-re, HP SC-re, aztán Vodafone SC lett belőlünk. Manapság Pro-Secco a nevünk, amolyan áthallásosan. (A Pro Recco a legsikeresebb olasz vízilabdaklub – a szerk.)
A legizgalmasabb persze a vodafone-os korszak volt, egyszer például megmérkőztünk a magyar válogatottal is.
Nem sokkal korábban vettem át a cég vezetését, ők készültek a 2008-as olimpiára, mi meg a támogatók voltunk. Kemény Dénes szövetségi kapitány vezette a meccset, és mivel Varga Dani nálunk gyakornokoskodott, Kásás Tamás meg a Vodafone reklámarca volt, ők a mi oldalunkon játszottak. Majdhogynem az egész cég beugrott a vízbe, Benedek Tibit öten fogtuk. Szóval igazából nagy show-műsor lett belőle.
Ekkorra már két olimpiai címen túl volt a csapat, a könyvedben mégis azt írod, nehéz volt az angol anyavállalatnak eladni, hogy a vízilabda-válogatottat akarjátok támogatni. Miért?
Ha még nem dolgoztál multinál, nem tudod, hogy akik a szabályokat hozzák, sokszor elefántcsonttoronyban ülnek, és nem látják a valóságot. (Nevet.) Minden leányvállalatnál a focit és a Forma–1-et kellett szponzorálni, és ezek mellé még egy sportágat választhattak a helyiek. Amikor vezér lettem, kimentem Londonba, és mondtam, hogy mi a vízilabdát támogatnánk. Szó sem lehet róla, azt mondták, próbáljuk meg inkább a krikettet. Végül kaptunk fél év türelmi időt.
Abban az évben újítottuk fel a Westendben lévő üzletünket, és azt találtuk ki, hogy a boltmegnyitóra meghívjuk Lewis Hamilton Forma–1-es pilótát és Kásás Tamás pólóbajnokot. A szalagátvágás után mindenki Kásást rohanta le, erre már az angol marketingesek is csak azt tudták mondani: „Gyuri, igazad volt!”
Összesen tizenhárom évig vezetted a Vodafone-t (két évig mint vezérigazgató, háromig vezér és elnök, majd az utolsó nyolc évben mint elnök). Fáj, hogy nem létezik már Magyarországon a cégnév? (A 9. leggazdagabb magyar, Jászai Gellért többségi tulajdonában levő 4iG Nyrt. 2023 elején a magyar állammal karöltve felvásárolta a Vodafone Magyarországot – a szerk.)
Nagyon. Miután 2019-ben eljöttem, a 4iG megkeresett, hogy vegyek részt a cég tanácsadó testületében, de aztán kiderült, hogy lényegében a Vodafone-t kellene segítenem bekeríteni, ezért nemet mondtam.
Nem akartam ilyenben részt venni, annyi szép dolgot véghez vittünk annak idején, mintha a sajátom lett volna, úgy építgettem a magyar leányvállalatot.
Reméljük, nem mai, hanem tegnapi állapot, hogy az állam ennyire beleszól egy piac működésébe. (Az interjú az április 12-ei választások után két nappal készült – a szerk.) Így elvész a verseny, az innováció, a kreativitás, a siker öröme. Korábban a Westellel és a Pannonnal egyformán szenvedtünk a különadók miatt, de nem volt a kormánynak preferenciája, csak húzták ki belőlünk a profitot. Többször jártunk egyébként annak idején Orbán Viktornál a globális Vodafone-elnökkel, Vittorio Colaóval lobbizni, de nem sokra jutottunk. Mindenesetre jól elbeszélgettek a fociról.
A Vodafone itthon öt évvel a Westel és a Pannon után indult, és kezdetben féláron adta az előfizetéseket, így sikerült nagyon hamar huszonöt százalékos piaci részesedést elérnie. Megszerezte az olcsó ügyfeleket, a két mamut versenytárs meg a jókat, aztán elfogyott a torta, és én akkor kerültem oda, hogy csináljak valamit. Azt találtuk ki, hogy nem az árral, hanem minőséggel akarunk versenyezni, így a közben húsz százalék körülire csökkent piaci részesedést hamar visszatornáztuk huszonötre.
Ebben nyilván nagy szerepe volt, hogy a Vodafone hozta be először Magyarországra a Huaweit hálózatot építeni. Mit gondolsz arról, hogy jobb helyeken ma nemzetbiztonsági kockázat a kínai cég?
Valamennyire már akkor is probléma volt a Huawei, hiszen a Vodafone-nak világszerte megvoltak a globális partnerei, a Siemens, a Nokia, az Ericsson. Valahogy mégis engedték, és az én időmben még nem merült fel ez a kockázat. Aztán amikor Angliában kitalálták, hogy a Vodafone-nak le kell cserélnie a Huaweit, sajnáltam is őket. Szerencsére Magyarországon a csere jóval hosszabb ideig tartott, mint Európa más országaiban, és nekem egyébként ez valamennyire szerencsét is hozott, mert a Huawei a szegedi diákolimpiát is támogatta 2023-ban, amikor a rendező Neumann János Számítógép-tudományi Társaságot vezettem.
Úgy tűnik, minden regnáló miniszterelnökkel jó viszonyban voltál, ki tudtad lobbizni, amit akartál, pedig azt mindig lehetett tudni rólad, hogy az egyik oldalhoz húzol. Hogy csináltad? És sosem akartál politikus lenni?
Amiket mi csináltunk, azok mind előre vitték az országot, és aki odafent ül, általában az ország érdekében gondolkodik. 2007-ben fennállt a veszélye, hogy kimegy Magyarországról a Vodafone, mivel az anyacégnek nemzetközi szinten gondjai lettek, és a sor végén a kisebb leányokat eladogatta. Ezért volt nagyon fontos, hogy a Vodafone első szolgáltatóközpontja Budapestre kerüljön. Ehhez néhány jogszabály megváltoztatása és kormányzati támogatás is kellett nekünk.
Azt mondtam a politikusoknak: ha nem itt lesz a szolgáltatóközpont, megszűnik háromszáz munkahely, ha itt lesz, kétezer új jön létre. Ekkor Gyurcsány volt a miniszterelnök, ő is megértette, és segítettek. Sokszor a baj a minisztériumi szinteken volt, például amikor bementünk, hogy a Huaweinek köszönhetően Magyarországról harminchat országba fogunk készülékeket exportálni, abból a bürokraták csak annyit láttak, hogy több munkájuk lesz a vámmal. Amíg az államapparátusban nem lesz rendes motiválás és mérés, addig sajnos sokan megúszásra játszanak.
Egyébként régebben kaptam egy-két felkérést, az utóbbi tizenhat évben nem volt ilyen. Amikor ezek jöttek, épp raktam össze két nagy céget. Ilyenkor ragaszkodik az ember az elkezdett munkájához.
És hogyan adtad el a kinti anyavállalatnak, hogy éppen a válság közepén kell egy ügyfélszolgálati központot létrehozni Miskolcon?
Addig outsource-olva volt az ügyfélszolgálat, és azt láttuk, hogy a dolgozók félévenként jöttek-mentek. Gondoltam, vidéken megbecsülik a jó munkaadót, Miskolcon ott az egyetem, és közben nincsenek jó álláslehetőségek. Reméltem, hogy ha insource-olunk és hivatalosan Vodafone-alkalmazottá válnak ezek a kollégák is, büszkék és motiváltabbak lesznek.
Ez éppen 2008-ban volt, és ekkor adta ki az ukázt az anyacég, hogy mindenhol kötelező öt százalékot leépíteni. Én meg előálltam, hogy az én számom nem öt, hanem tíz. Erre azt mondták a központban, hogy „Gyuri, de hát nem kell ennyi embert kirúgni!” Aztán majdnem beestek a szék alá, amikor közöltem, hogy de én felvenni akarok. Elmagyaráztam, hogy sokkal hatékonyabb és lényegében olcsóbb lesz ezzel a működés. Azóta sok más dologban is mi voltunk a modell. Végül is, ha egy ilyen kis országon próbálnak ki valamit, legalább nem drága, ha netán bukás a vége. De nem lett.
Egyébként mindig arra törekedtem, hogy minél több magyar legyen a menedzsmentben, hiszen a helyi ember hosszú távon gondolkodik, miközben egy külföldit jellemzően három évre neveznek ki, a harmadikban már azt keresi, hova menjen tovább. Miután én távoztam, jöttek külföldi vezetők. Nincs már szükség vizionáriusokra, az iparág konvencionálisabb lett, több az egyendolog. Nem kellenek már Sugár Andrások, Straub Elekek, Drozdy Győzők.
Mit jelentett a kis ország modell, amit minden cégben átvertetek az anyavállalaton?
Egy komplex nemzetközi cégnél rengeteg mérőszámot alkalmaznak a teljesítmény mérésére, de egy kis leányvállalatnál nagyon sok erőforrást elvisz minden negyedév végén ezeket kiszámolni, és közben kerekítési hibához közelítően kicsik voltunk a világot átfogó szervezeten belül. Így kiharcoltuk, először a Digitalnál, majd a Compaqnál, hogy csak öt mutató számítson a működésünk megítélésénél. Aztán máshol is elfogadták ezt az érvemet.
Volt olyan ügy, amiben elismerted, hogy hibáztál?
Amikor a Vodafone-hoz kerültem, a vezetésben elterjedt, hogy „na, jön a Beck Gyuri, jobb, ha megyünk, mert biztos hozza magával az embereit a HP-tól”. Ráadásul olyan kolléga is volt ott, akit még a Digitalból tettem ki, és most újra találkoztunk. Mondtam nekik, hogy eszem ágában sincs a HP-val összerúgni a port. Az első megbeszélésre vittem magammal egy zöld kártyát, és felmutattam – ez annyit jelent, mondtam, hogy az első hat hónapban a vezetés változatlan marad, én igenis ebből a csapatból fogom kihozni a maximumot.
Nem működött. Kellemetlen meglepetés ért, amikor például kiderült, hogy vannak a vezetésben, akik nem beszélnek egymással.
Nagyjából két éve vezettem a céget, amikor volt egy kétnapos vidéki vezetői meeting, a kollégák megkértek, hogy az első tizenöt percre ne menjek be, a klasszikus Start–Stop–Continue módszerrel leírnák nekem a javaslataikat, hogy a vezetői munkámban mit hagyjak abba, mit kezdjek el, és mit folytassak a jövőben. A legtanulságosabb tanács az volt, hogy álljak le a késő esti és hétvégi levelekkel és sms-ekkel, mert ha nem is várom el, hogy a kollégák azonnal válaszoljanak, ha nem teszik, lelkiismeret-furdalásuk lesz.
Ezt a jótanácsot tovább is adod mint mentor? Vagy a nemzetközi vezetőképző iskolátok, a Corvinus-SEED (School for Executive Education and Development) tréningjein?
Igen, azóta is, ahogy azt is, hogy sokszor mennyire fölöslegesek a hosszú meetingek, huszonöt meghívottal, program és vég nélkül. Több munkahelyen büszkén látom, hogy ki is tették a faliújságra az erre vonatkozó aranyszabályaimat. Fontos odafigyelni a másikra!
Egyébként jó látni, hogy a mai fiatal generációk sokkal inkább figyelnek a work-life balancera, keményebben beleállnak érte vitákba is, és simán kivesznek a férfiak is pár hetet, ha gyerekük születik. Mi kicsit kiégettük magunkat.
A könyved előszavát Kemény Dénes írta, akivel hatvan éve ismeritek egymást, egyszerre kezdtetek uszodába járni. Azt írja, az üzleti életben összegyűjtött vezetői tapasztalataiddal sokat segítetted az ő fejlődését. Ő és a vízilabda mit tanított neked?
Minden vezetői pozíciómban arra törekedtem, hogy ne én legyek a legjobb a különféle területeken, hanem igazi csapatkapitány legyek, aki jól összeválogatja a legjobb salesest, marketingest, pénzügyest, szervizest. Többször előfordult, hogy megkérdeztem Dénest, ha kétségeim akadtak. Például amikor a HP 2005-ben már minden területen piacvezető volt, és nem is tudtuk, hogyan menjünk tovább, akkor arra hívta fel a figyelmemet, hogy attól még, hogy náluk például sokan kétszeres olimpiai bajnokok, van, aki még egyszer sem volt, ezért az egész csapatnak érdemes tovább küzdenie.
Amikor Dénes szövetségi kapitány lett, Benedek Tibi már sorozatban gólkirály volt, erre azt mondta neki: „azt szeretném, ha nem lennél az, de a csapat nyerjen.” Így lett.
A nagy rendezvényeinkre mindig elhívtam a válogatott vízilabdásokat, és meccsekre is elvittük az ügyfeleinket. A 2014-es vizes Eb-n felépítettünk a Március 15. téren egy vízilabda-arénát, hogy aki nem fér be a Hajós Alfréd uszodába, ott nézhesse a döntős meccseket.
The post Volt Vodafone-vezér: Miután eljöttem, a 4iG megkeresett, hogy vegyek részt a tanácsadó testületben, de nemet mondtam appeared first on Forbes.hu.
